10 типовых ошибок коммуникаций на промышленном предприятии

«Если и есть какой-либо секрет моего успеха,
то он заключается в умении понять точку зрения 
другого человека и смотреть на вещи и с его, 
и со своей точек зрения»
Генри Форд

«Лучше задавать глупые вопросы, чем 
совершать глупые ошибки»
Ричард Бренсон

Сегодня много говорят о коммуникациях, в основном в контексте личностного общения. Меньше литературы, которая бы рассматривала проблему коммуникаций в различных коммерческих предприятиях офисного типа. Совсем мало внимания уделяется вопросам коммуникаций на промышленных предприятиях — местах, которые у обывателей ассоциируются с крупными, потенциально опасными производствами, окружёнными заборами и охраной. Тем не менее, именно здесь проблемы коммуникаций могут приводить к серьёзным производственным потерям.

Автор этой статьи, имея опыт работы на нескольких промышленных предприятиях, не раз сталкивался с последствиями неэффективных коммуникаций. Наблюдая за ошибками, вызванными искажением информации, он начал фиксировать их и обсуждать с коллегами с других предприятий. Со временем это выросло в полноценное исследование, цель которого — выявление и устранение типичных проблем коммуникаций в производственной среде.

Плохая коммуникация может обесценить даже самые перспективные инициативы. Например, на одном предприятии группа инженеров разработала инновационное решение, позволяющее сэкономить 100 млн рублей. Оно было протестировано, показало отличные результаты, и внедрение казалось очевидным. Однако пользователи, для которых оно разрабатывалось, просто не узнали о нововведении. В результате проект «завис» и предприятие потеряло 10 млн рублей впустую. Этот случай — наглядный пример того, что бывает, когда коммуникации на предприятии не выстроены должным образом.

Что такое коммуникации?

Чтобы говорить на одном языке, определим коммуникации как систему, включающую:

• Канал передачи информации (почта, мессенджеры, устные совещания и т. д.)
• Формат сообщения (текст, видео, аудио, графики и пр.)
• Периодичность коммуникации (разовые или регулярные уведомления)
• Отправителя (автор сообщения)
• Получателя (кто должен получить и понять сообщение)

Промышленные предприятия, как правило, придерживаются традиционных методов обмена информацией, жёсткой иерархии и субординации. В таких условиях считается, что руководство само всё знает и решит возникающие проблемы. Из-за этого коммуникации редко становятся объектом анализа — вместо этого ответственность за ошибки часто перекладывается на отдельных людей или непреодолимые обстоятельства.

Однако игнорирование проблем коммуникации обходится очень дорого. Многие производственные потери связаны не с недостатком ресурсов, а с отсутствием качественного взаимодействия между людьми и подразделениями.

В этой статье мы рассмотрим 10 типичных ошибок коммуникаций на промышленном предприятии на трёх уровнях:

I. На уровне предприятия

• Неоптимальный размер рабочих коллективов
• Игнорирование «нормальных» работников в пользу «проблемных»
• Отсутствие оперативного доступа к производственным показателям

II. На уровне руководитель — подчинённые

• Отсутствие своевременного реагирования на проблемы работников
• Проблемы коммуникации между молодыми и опытными сотрудниками
• Отсутствие продуманного процесса обмена лучшими практиками
• Неправильная система целевых показателей и её влияние на решение проблем с оборудованием

III. На уровне между подразделениями

• Проблемы коммуникации при совместном выполнении задач
• Проблемы производственной культуры и их влияние на брак
• Проблемы коммуникации при развитии EAM-системы и их влияние на эффективность работы

Разбирая эти ошибки, мы сможем лучше понять корень проблем и наметить пути их решения.

I. Уровень предприятия

1. Неоптимальный размер рабочих коллективов

На многих предприятиях при оптимизации организационной структуры количество менеджеров сокращается, а число подчинённых в расчёте на одного руководителя увеличивается. Например, вместо 10 человек в подчинении у одного начальника теперь может оказаться 25-30 сотрудников. Данное решение принимается исходя из экономии на управленческих должностях, но редко учитывается, как новый руководитель сможет координировать работу столь большой группы.

Представьте, что вас назначили на вышестоящую должность, и теперь в вашем непосредственном подчинении около 30 работников. Ранее у вас уже был опыт управления коллективом, но значительно меньшим. Теперь вам нужно организовать работу своего нового подразделения.

Человеческий мозг способен одновременно удерживать в оперативной памяти и обрабатывать 7±2 объекта информации со скоростью до 16 бит в секунду. Это означает, что чем больше у вас подчинённых, тем больше связей вам необходимо контролировать, а также тем сложнее поддерживать рабочие коммуникации. Увеличение количества каналов связи создаёт дополнительные сложности в управлении: информация может теряться, искажаться, а взаимодействие между сотрудниками становиться хаотичным.

Поначалу, столкнувшись с новой нагрузкой, вы будете пытаться наладить взаимодействие, но в условиях ограниченного времени, знаний и энергии, скорее всего, сконцентрируетесь только на самых очевидных или критичных процессах. В конечном итоге это может привести к сбоям в управлении, росту хаоса в коллективе и серьёзным последствиям для бизнеса.

Пример последствий. На одном предприятии из-за недостаточной координации произошло следующее: в результате неисправностей на технологическом оборудовании 25 работников одновременно начали передавать руководителю информацию о необходимости корректирующих действий. Из-за перегрузки он не смог оперативно прореагировать на все запросы, что привело к поломке основного агрегата, остановке технологической линии и многомиллионным убыткам.

Решение. Для предотвращения подобных проблем важно заранее продумать систему коммуникаций и структурировать потоки информации.

1. Перед проведением реорганизации необходимо детально описать, каким образом будет организовано взаимодействие работников в новых структурах.

2. Классифицировать и приоритизировать типы информации, которыми нужно обмениваться для эффективной работы.

3. Создать централизованные хранилища данных (например, в виде цифровых платформ или базы знаний), которыми сотрудники смогут пользоваться в режиме реального времени.

4. Регламентировать время и частоту передачи информации, чтобы избежать перегрузки руководителей и потери важных сведений.

Дополнительные рекомендации можно найти в докладе моего коллеги Максима Смирнова «Как настроить информационные потоки в компании?»

2.  Игнорирование «нормальных» работников в пользу «проблемных»

На одном промышленном предприятии в цехе Х резко возрос уровень брака и увеличилось количество увольнений среди опытных работников, ранее демонстрировавших высокую производительность. Это было особенно странно, поскольку коллектив цеха состоял из 300 человек и ранее показывал отличные результаты.

Для выяснения причин руководство компании создало рабочую группу с полномочиями проводить интервью и собирать данные. В течение первой недели работы группа выявила, что ситуация ухудшилась после назначения нового начальника цеха.

Согласно результатам интервью с сотрудниками, в цехе сложилась следующая ситуация:

• Около 90% работников выполняли свои обязанности добросовестно, но не получали за это должного внимания или признания.
• Оставшиеся 10% регулярно нарушали дисциплину: опаздывали, не выполняли нормы, выпускали бракованную продукцию, часто отпрашивались и в целом создавали дополнительные проблемы.

Большинство работников цеха были уверены, что новый начальник полностью игнорировал «нормальных» сотрудников, уделяя всё своё время проблемным 10%.

Когда рабочая группа пообщалась с самим начальником, выяснилось, что он ранее работал в отделе контроля качества и применял в управлении принцип анализа «по отклонениям», аналогичный подходу Шухарта (используемому в статистическом контроле качества). По его мнению, главной проблемой цеха были именно «слабые» 10% сотрудников, и он считал логичным сосредоточить внимание на них, чтобы устранить их недостатки. Однако это не принесло ожидаемого результата.

Последствия. Добросовестные работники были демотивированы, так как внимание к ним отсутствовало. Начальник тратил силы на проблемных сотрудников, не достигая значимого улучшения. В результате производительность всего цеха и качество продукции падали, а текучесть кадров увеличивалась.

Решение. Была предложена двусоставное решение, включающая элементы мотивации и улучшенной коммуникации.

1. Было создано что-то вроде цехового клуба, по аналогии с «Клубом 100» американской производственной компании «Даймонд Интернешнл». Все работники в течение года зарабатывают баллы:

• 25 баллов за год работы без прогулов
• 25 баллов за отсутствие дисциплинарных нарушений
• 15 баллов за работу без опозданий
• Дополнительные баллы за инициативность и предложения по улучшению работы

Работники, набравшие 100 баллов, получали каску со специальным логотипом, заметным издалека, и право на часовую беседу с начальником цеха на производственные и личные темы, во время которой между ними налаживались личные коммуникации.

2. Второй элемент решение подразумевал новую систему коммуникаций, по которой информация от работников поступала к руководству цеха.

На каждом собрании (ежесменном и ежемесячном с начальником цеха) выделялось время, чтобы озвучить и обсудить проблемы, возникшие у работников, и передать их мастеру или начальнику цеха. Начальник цеха установил часы личного приёма: один час в неделю, с 15:00 до 16:00, любой работник может прийти к нему в кабинет и обратиться с проблемой напрямую. В мессенджере создана группа цеха, где работники могли сообщать о проблемах, а начальник должен был ежедневно отвечать.

Сначала работники скептически отнеслись к изменениям, но когда увидели, что руководство действительно решает их вопросы, отношение изменилось. Через год производительность выросла, качество продукции улучшилось, а число увольнений снизилось.

3. Отсутствие оперативного доступа к производственным показателям

На одном промышленном предприятии одна из ключевых бизнес-единиц систематически не выполняла производственные показатели, установленные руководством. Для выявления причин и поиска решений была сформирована кросс-функциональная команда, которая в ходе анализа обнаружила ряд серьёзных проблем, связанных с недостаточным информированием мастеров о текущих результатах их подразделений.

Основная сложность заключалась в том, что мастера не имели оперативного доступа к данным о выработке своих подчинённых, а также к сводной информации о производительности всего подразделения и его позиции в общем рейтинге бизнес-единицы. Данные передавались в плановый отдел на бумажных носителях и вносились в базу только в конце месяца. В ряде случаев информация поступала устно: мастера заранее сообщали плановикам результаты, но к моменту закрытия месяца сведения могли «потеряться» и в базу не попасть. В итоге происходили ситуации, когда мастер узнавал о невыполнении нормы только по итогам месяца и не получал премию, хотя на самом деле подразделение выполнило план. Даже если задним числом находили нужные документы и вносили данные в систему, исправить ситуацию уже было невозможно.

Другая распространённая проблема заключалась в том, что подразделению иногда не хватало всего нескольких часов выработки, чтобы получить премию, но из-за отсутствия актуальных данных мастера не могли скорректировать работу заранее. Если бы они знали о недостаче хотя бы за несколько дней до закрытия месяца, сотрудники могли бы перераспределить усилия и выполнить норму.

Последствия. Во-первых, мастера были недовольны плановым отделом, считая его ошибки несправедливостью, хотя плановики были перегружены и допускали неточности не по злому умыслу. Во-вторых, работники чувствовали себя обманутыми, так как выполняли свою работу, но лишались премий из-за бюрократических проблем. Это вызывало снижение мотивации, ухудшение отношений внутри коллектива и рост текучести кадров, особенно учитывая, что найти новых сотрудников на освободившиеся позиции было крайне сложно.

Решение. Для устранения этих проблем была внедрена система цифровых дашбордов, которая позволила мастерам получать актуальную информацию в режиме реального времени. В дашбордах стали отображаться ключевые показатели: производительность подразделения, эффективность использования оборудования, потери времени, текучесть кадров и количество несчастных случаев. Данные обновляются ежедневно и доступны каждому мастеру, что позволяет им оценивать успехи, сравнивать результаты с другими участками, выявлять проблемы и оперативно корректировать работу.

После внедрения системы мастера получили прозрачный инструмент контроля, благодаря которому они теперь могут своевременно реагировать на отклонения от плана. Улучшились отношения между производственными подразделениями и плановым отделом, исчезли необоснованные потери премий, а сотрудники снова стали заинтересованы в достижении целей. В результате снизилась текучесть кадров, повысилась дисциплина и общая эффективность работы подразделений.

II. Уровень: руководитель – подчиненные 

4.Отсутствие своевременного реагирования на проблемы работников

На одном из промышленных предприятий начальник ключевого производственного цеха столкнулся с двумя серьёзными проблемами: снижением производительности труда и ухудшением качества продукции. В первые месяцы он не придавал этому большого значения, предполагая, что это временный спад, связанный с сезонными колебаниями. Однако, когда негативные тенденции продолжились и усилились в течение полутора лет, стало очевидно, что проблема требует серьёзного разбирательства.

Чтобы выявить причины, начальник цеха сформировал рабочую группу, в которую вошли руководители подразделений, наиболее затронутых снижением показателей. В ходе анализа выяснилось, что ключевыми факторами, влияющими на производительность и качество, стали высокий уровень прогулов и высокая текучесть кадров.

Для более детального понимания ситуации начальник цеха запросил у руководителей подразделений списки работников, которые часто не выходили на смену, а также их бригадиров. Он решил провести с каждым из них собеседование, чтобы выяснить причины их отсутствий. Дополнительно была введена обязательная процедура: любой сотрудник, желающий уволиться, должен был сначала пройти личное собеседование с начальником цеха.

В течение месяца были собраны данные, которые позволили определить, что основными причинами увольнений и прогулов были сложности с адаптацией в коллективе. Новые сотрудники не чувствовали себя частью команды, поскольку:

• Сталкивались с недружелюбным отношением со стороны коллектива из-за особенностей своего характера или недостатка опыта
• Не имели поддержки и условий для интеграции, так как бригадиры и мастера не уделяли должного внимания их адаптации

Проблема усугублялась тем, что мастера были слишком загружены и редко появлялись на рабочих местах, а их помощники приходили в бригады лишь раз в день. В результате новички оказывались в социальной изоляции, не чувствовали связи с коллективом и не проявляли интереса к своей работе.

Решение. Чтобы исправить ситуацию, начальник цеха внедрил несколько ключевых изменений. Теперь каждого нового работника официально представляли бригаде и закрепляли за ним опытного напарника, который помогал адаптироваться в первые недели работы. Кроме того, новичков изначально ставили на последнюю операцию сборочной линии, чтобы они могли видеть конечный результат труда своей бригады и лучше понимать вклад каждого участника в производство.

Также была доработана система управления жалобами работников. В KPI (ключевых показателях эффективности) мастеров закрепили целевые показатели, связанные с обработкой поступающих жалоб и скоростью их решения. Если проблема выходила за рамки компетенции мастера, информация оперативно передавалась начальнику цеха.

Для контроля этого процесса был внедрён цифровой дашборд, в который мастера, начальник цеха и вышестоящее руководство получали данные о зарегистрированных жалобах и статусе их рассмотрения. Это позволило повысить прозрачность работы и повысить заинтересованность руководителей в своевременном решении проблем сотрудников.

После внедрения этих мер сначала удалось сократить текучесть кадров, а затем добиться роста производительности и качества выпускаемой продукции. Спустя полгода данный цех вышел на первое место в рейтинге производственных подразделений предприятия.

5. Проблемы коммуникации между молодыми и опытными сотрудниками

В одной крупной химической компании возникла ситуация, демонстрирующая сложности взаимодействия между поколениями сотрудников. Проблема заключалась в том, что маркетинговые усилия компании не давали ожидаемого результата. Чтобы разобраться в причинах и найти решение, руководство решило привлечь внешних консультантов из известной и дорогостоящей консалтинговой фирмы.

Президент компании-заказчика был немолодым человеком, склонным к автократическому стилю управления. В проекте от консалтинговой компании участвовали три специалиста: руководитель проекта — опытный, но достаточно молодой специалист, а также два консультанта, один из которых был зрелым профессионалом, а второй — молодым, но компетентным экспертом.

В ходе анализа ситуации консультанты пришли к выводу, что основной причиной низкой эффективности маркетинговой стратегии была неправильная ценовая политика. Ошибки в ценообразовании приводили к снижению продаж и прибыли. Однако ответственность за установление цен полностью лежала на президенте компании, в то время как директор по маркетингу оказывался заложником этих решений и не имел возможности их корректировать.

Когда руководитель проекта озвучил президенту компании результаты анализа и указал на его ошибки в ценообразовании, реакция была крайне негативной. Президент воспринял критику как личное оскорбление и ответил, что молодой консультант не имеет права разговаривать с ним в подобном тоне. После этого он связался с руководителем консалтинговой фирмы и выразил недовольство не только выводами специалиста, но и его молодостью, недостаточным уважением и «излишней самоуверенностью». В конечном итоге он потребовал заменить консультанта.

Решение. Руководитель консалтинговой компании, изучив ситуацию, согласился с выводами своего специалиста, но был вынужден пойти навстречу клиенту. В результате молодой консультант был отстранён от проекта, несмотря на то, что его заключения были абсолютно верными. Ему объяснили, что, даже обладая полной правотой, он должен был учитывать особенности общения с руководством клиента и выбирать более дипломатичный подход.

На данный момент универсального и полностью эффективного решения подобных конфликтов не существует, и эта проблема может рассматриваться как отдельная исследовательская тема. Однако в подобных ситуациях можно дать несколько практических рекомендаций.

Во-первых, нужно заранее учитывать возможные трудности в общении между молодыми и опытными специалистами, особенно при взаимодействии с консервативным руководством. Во-вторых, если возникает риск конфликта, стоит предварительно проконсультироваться с более опытными коллегами или руководителем, особенно если они ближе к заказчику по возрасту и стилю общения.

Эти меры помогут снизить вероятность недопонимания и повысить эффективность взаимодействия между поколениями в профессиональной среде.

6. Отсутствие продуманного процесса обмена лучшими практиками

На многих промышленных предприятиях руководство не уделяет достаточного внимания системному обмену знаниями между подразделениями, ожидая, что этот процесс сложится сам собой. Однако без четко организованного механизма распространения и внедрения лучших практик обмен знаниями фактически не происходит.

Пример неудачного внедрения системы обмена практиками. На одном предприятии была реализована инициатива по сбору и распространению лучших практик среди сотрудников. Основными мотивами стали желание следовать общему тренду, согласно которому наличие такой системы подтверждает статус серьёзной компании, а также осознание ценности лучших практик как инструмента повышения конкурентоспособности.

Для реализации проекта было разработано собственное программное обеспечение (ПО), доступное для руководителей всех уровней, начиная с мастеров. В системе была предусмотрена унифицированная форма представления практик:

• Формат – лист A4, разделенный на две вертикальные колонки
• Левая колонка – описание состояния «ДО» внедрения практики + фотография
• Правая колонка – описание состояния «ПОСЛЕ» + фотография
• Нижняя часть – контактные данные инициатора и исполнителя

Предполагалось, что работники будут подавать идеи через своих мастеров, а за полезные предложения предусмотрены символические премии. Однако на практике система не заработала по ряду причин:

• Неудобство ПО – интерфейс оказался сложным и непривлекательным, что отпугивало мастеров от работы с ним
• Административное принуждение – внедрение системы сопровождалось жесткими KPI: мастеров обязали подавать определенное количество практик, а руководителей – контролировать выполнение этих норм; за невыполнение вводились санкции
• Формальный подход – качество подаваемых практик оказалось низким, так как они создавались ради отчётности, а не для реального улучшения процессов

Попытка распространения практик — для обмена знаниями была организована следующая схема. 

Все поступившие в ПО практики выгружались ответственными лицами по ключевым производственным участкам (кустам, их было 7). Отбирались наиболее достойные (10-20 штук в месяц) и компоновались в документ со скриншотами. Документ сохранялся в PDF-формате, назывался по месяцу и году (например, «11.2015») и выкладывался в сетевую папку куста. В конце года все файлы объединялись в один документ на 100-200 практик, а помесячные отчеты удалялись. Руководителям и мастерам рассылалось уведомление об обновлении базы.

Однако система не заработала. Основная проблема заключалась в том, что работники должны были самостоятельно искать полезные практики, открывая большие файлы и анализируя сотни страниц. Ожидать, что они этим займутся в условиях высокой загруженности, было наивно.

Решение. Прежде чем внедрять подобные инструменты, важно провести их тестирование в реальных условиях и собрать обратную связь от будущих пользователей. В рассматриваемом примере этот этап либо был пропущен, либо проведен формально, что привело к провалу инициативы.

Альтернативные решения

1. Физическое размещение лучших практик на рабочих местах. Вместо того чтобы загонять всю информацию в электронную базу и требовать от работников (например, станочников) регулярно заходить в ПК, которого у них может и не быть, эффективнее использовать наглядные материалы. Лучшие практики можно распечатать, заламинировать и разместить непосредственно у рабочего места. Это обеспечит постоянный визуальный доступ к нужной информации и значительно повысит вероятность ее внедрения.

2. Обучение через постановку навыка. Вместо того чтобы ждать, что работник самостоятельно найдёт и изучит новую практику, эффективнее внедрять её через непосредственное обучение. Например: руководитель находит подходящую лучшую практику → объясняет работнику, что теперь он должен использовать именно этот метод → контролирует выполнение новых действий, пока не убедится, что навык закреплен.

Такой подход позволяет гарантированно внедрять изменения в производственный процесс, а не просто формально фиксировать лучшие практики на бумаге или в электронных каталогах, которые никто не читает.

7. Неправильная система целевых показателей и её влияние на решение проблем с оборудованием

На промышленных предприятиях часто встречаются ситуации, когда неправильно выставленные целевые показатели приводят к системным сбоям в работе оборудования. Если подразделение, на котором возникают проблемы, не может привлечь другие службы к их решению, это ведёт к бесконечному циклу временных и неэффективных решений, которые только усугубляют ситуацию.

Пример неудачного подхода. На одном из участков химического предприятия работу технологической линии обеспечивал мощный дымосос, задача которого – отсасывать пыль с перемещаемой по конвейеру сыпучей продукции. За его эксплуатацию и обслуживание отвечали сразу несколько подразделений:

• Подразделение №1 – эксплуатировало оборудование
• Подразделение №2 – выполняло инструментальный контроль технического состояния
• Подразделение №3 – обслуживало и ремонтировало
• Подразделение №4 – контролировало деятельность подразделений №2 и №3, анализировало все события, связанные с работой дымососа, и разрабатывало корректирующие меры при возникновении неисправностей

Все подразделения имели между собой контакты и могли взаимодействовать через телефон, корпоративную почту и видеоконференц-связь. Однако проблема заключалась не в отсутствии коммуникационных каналов, а в том, что рекомендации специалистов по исправлению критических ошибок годами игнорировались.

Первопричины проблемы. Ещё на этапе проектирования линии было допущено несколько серьезных ошибок:

• Ошибка размещения – дымосос установили в помещении, геометрия которого не позволяла проводить замену его рабочего колеса
• Отсутствие подъёмного механизма – из-за этого любые серьёзные ремонтные работы были практически невозможны
• Ошибки монтажа — не была проведена правильная выверка подшипниковых опор, что привело к их износу; отсутствовала центровка валов агрегата; не была проверена величина люфтов, что усугубило дисбаланс.

Подразделение №2 выявило эти проблемы и передало информацию подразделениям №3 и №4, чтобы они начали реализацию корректирующих мер. Однако подразделение №3 физически не могло устранить дефекты без серьезных затрат ресурсов: требовался демонтаж части помещения и установка подъёмного механизма, необходимо было найти, заказать и заменить рабочее колесо, требовалась полная замена подшипников и устранение проблем с центровкой.

Но не делать ничего тоже было нельзя – от этого зависели KPI и премии работников. Руководитель подразделения №4, в свою очередь, понимал, что не может решить проблему самостоятельно, а эскалация на уровень начальника цеха привела бы к нежелательному конфликту.

Какое решение выбрали – и почему оно не сработало? Вместо комплексного ремонта выбрали временные, но бесполезные меры, не требовавшие крупных затрат. Установили колесо с другого дымососа, вышедшего из строя. (Однако это колесо было разнонаправленным и не выполняло свою функцию.) Игнорировали источник вибрации – каждую неделю дисбаланс рабочего колеса достигал критических значений. Вместо того чтобы устранить причину, вызывали подразделение №2 для балансировки.

Специалисты подразделения №2 постоянно поднимали вопрос на совещаниях, но решения не принимались. На собраниях все кивали и обещали «что-то сделать», но работа продолжалась по старой схеме. Балансировка стала еженедельной рутиной, при этом её необходимость каждый раз обсуждалась заново. В конце концов вибрация достигла критических значений, и специалист подразделения №2 отказался работать на этом агрегате, мотивируя это опасностью.

Реакции на это не последовало – совещания продолжались в том же духе, пока агрегат буквально не разрушил пол и не провалился на нижний этаж.

Как следовало действовать правильно? Ключевая проблема заключалась не в отсутствии ресурсов, а в неработающей системе эскалации проблем. Информация о неисправностях не доходила до лица, принимающего решения, потому что руководство ремонтного подразделения боялось вынести вопрос на уровень начальника цеха, опасаясь лишних проблем.

В аналогичной ситуации на другом предприятии удалось избежать катастрофы благодаря своевременной эскалации. Там руководитель специалиста подразделения №2 довёл проблему до начальника цеха напрямую. Когда тот попытался «замять» вопрос, информация была передана ещё выше. В итоге проблема была признана критической, выделены ресурсы, а задачу взяли на строгий контроль.

После решения проблемы руководство инициировало разработку регламента эскалации проблемных ситуаций, который предусматривал чёткий порядок передачи информации о критических неисправностях и обязанность руководителей реагировать на подобные сообщения. Кроме того, был создан контактный лист с корпоративной почтой и телефонами ответственных лиц, включая заместителя руководителя, уполномоченного принимать решения в отсутствие начальника.

Критически важные проблемы нельзя замалчивать из-за страха перед начальством или нежелания усложнять жизнь своему подразделению. Если подразделение технического обслуживания сталкивается с системной проблемой, которую невозможно решить в рамках доступных ресурсов, необходимо как можно быстрее донести информацию до уровня, на котором принимаются реальные решения.

Отсутствие работающей системы эскалации ведёт к бесконечному циклу временных решений, которые «съедают» ресурсы компании, демотивируют специалистов и в итоге могут привести к крупным авариям и серьезным убыткам.

III. Уровень между подразделениями 

8. Проблемы коммуникации при совместном выполнении задач

Отсутствие формализованных процедур взаимодействия между подразделениями приводит к сбоям в координации, что негативно сказывается на качестве и сроках выполнения общих задач. Без чётко установленных правил коммуникации работники теряют время, дублируют действия, не получают необходимую информацию и, в конечном итоге, совершают ошибки, требующие значительных затрат на исправление.

Пример неэффективного взаимодействия. На одном промышленном предприятии произошел инцидент – вышел из строя электродвигатель ключевого оборудования производственной линии. Для быстрого восстановления требовалась его оперативная замена, что потребовало участия четырех подразделений:

• Ремонтная служба производственной линии – отвечала за демонтаж и установку электродвигателя
• Специализированный участок по ремонту электрооборудования – проводил диагностику и подготовку запасного двигателя
• Отдел контроля технического состояния оборудования – осуществлял проверку исправности нового двигателя перед установкой
• Участок перевозки крупногабаритного оборудования – обеспечивал транспортировку двигателя

Координация действий проходила в ручном режиме: руководитель обзванивал сотрудников по телефону в порядке выполнения операций.

Последовательность необходимых работ

1. Вызвать технику с участка перевозки крупногабаритного оборудования
2. Демонтировать вышедший из строя электродвигатель силами ремонтной службы
3. Увезти его на капитальный ремонт
4. Взять из запасника резервный электродвигатель и перевезти его в специализированный участок по ремонту электрооборудования
5. Разгрузить его и подключить к диагностическому стенду силами работника специализированного участка по ремонту электрооборудования
6. Вызвать работника отдела контроля для проверки технического состояния двигателя
7. Получить заключение о состоянии электродвигателя
8. Принять решение о его установке взамен вышедшего из строя
9. Погрузить и транспортировать его к месту установки
10. Установить его взамен вышедшего из строя
11. Принять агрегат в работу и восстановить работу технологической линии

Что пошло не так? Во время диагностики запасного электродвигателя возникли сомнения в его исправности – требовалась дополнительная проверка с использованием более точного прибора. Когда специалисты прибыли для повторного обследования, они не смогли найти сотрудника, работающего со стендом. У них не было его номера телефона, а поиск потребовал бы значительных усилий. Решив не тратить время, они договорились вернуться через два часа.

Когда специалисты вернулись, выяснилось, что двигатель уже отправлен к месту установки. Они попытались оперативно связаться с организатором работ, но он отказался задерживать процесс и дал команду на установку двигателя без дополнительной проверки.

Спустя короткое время агрегат вышел из строя. Причиной оказался именно тот дефект, на который у специалистов были подозрения. В итоге все работы пришлось выполнять заново, а простой оборудования привёл к значительным потерям.

Решение, или как можно было избежать ошибок. На момент анализа кейса проблема на данном предприятии так и не была решена, однако подобные ситуации уже успешно устранялись на других производствах. Возможных решений — два.

1. Разработка карты коммуникаций. Документ должен содержать перечень всех участников процесса с указанием их зон ответственности и контактных данных. Карта коммуникаций распределяется между всеми задействованными специалистами.

2. Создание чек-листа контроля операций. Координатор работ отмечает выполнение каждого этапа процесса. Переход к следующему шагу возможен только после подтверждения выполнения предыдущего. Все ключевые операции (диагностика, проверка состояния оборудования) фиксируются в чек-листе, что исключает их пропуск.

Отсутствие чётких коммуникационных процедур ведет к хаосу, ошибкам и повторным затратам на исправление. Формализация процессов взаимодействия между подразделениями, внедрение регламентов коммуникации и контроль выполнения задач с помощью чек-листов позволяют исключить подобные сбои и обеспечить бесперебойную работу производства.

9. Проблемы производственной культуры и их влияние на брак

Во многих производственных процессах задачи выполняются на основе устных договорённостей, а не формализованных процедур. Это приводит к систематическим ошибкам, появлению производственного брака и отсутствию персональной ответственности за допущенные дефекты. В результате предприятие несет потери, а себестоимость продукции растет.

Пример проблемы. На одном промышленном предприятии одна из ключевых бизнес-единиц не выполняла производственные показатели. Руководство инициировало расследование, создав рабочую группу для анализа ситуации. В ходе изучения отчётов выяснилось, что значительная часть потерь связана с выпуском брака. Анализ данных показал две основные группы проблем.

1. Объяснимые и контролируемые факторы: низкая эффективность оборудования, отсутствие необходимых инструментов и запчастей, ошибки операторов. Эти проблемы находились в разумных пределах и подлежали дальнейшему изучению.

2. Неучтенные причины брака: существенная часть дефектов попадала в категорию «прочее», не имела формального объяснения и регулярно списывалась на себестоимость продукции.

Рабочая группа провела серию интервью с работниками, допустившими брак. Оказалось, что многие критически важные особенности обработки деталей не были формализованы и передавались только устно. Рассмотрим два примера.

— Несоответствие чертежей реальной технологии. По чертежу требовалось удалить слой материала толщиной 20 мм, но фактически для получения правильной детали следовало снимать только 15 мм. В результате следование чертежу приводило к браку дорогостоящих заготовок.

— Изменение последовательности операций без официальных корректировок. Технологическая карта предписывала обработку детали в следующем порядке: фрезеровка → токарная обработка → фрезеровка зубьев → закалка. Однако опытным путем выяснилось, что закалку следует проводить перед фрезеровкой зубьев. Это изменение не было официально внесено в документацию, но участники процесса просто передавали его устно.

Со временем такие устные договоренности забывались, что приводило к ошибкам. Это происходило по разным причинам. 

• Перерывы в работе. Работники возвращались после отпуска, больничного или командировки и не помнили нюансов
• Приход новых сотрудников. Они не знали неофициальных правил и работали строго по документации, что приводило к браку
• Простая забывчивость. Со временем даже опытные работники могли упустить из виду важные детали

При ежемесячном анализе причин брака эти потери не попадали в конкретно обозначенные категории, так как руководство понимало, что вина не лежит на работниках. В результате проблема не поднималась на уровень управленческих решений, а себестоимость продукции продолжала расти. И, конечно, именно поэтому проблема так долго оставалась нерешённой.

Решение. После выявления проблемы была создана специальная рабочая группа под кураторством одного из руководителей бизнес-единицы. В течение месяца группа занималась сбором и фиксацией всех выявленных несоответствий, которых оказалось очень много.

Основные трудности внедрения изменений

• Процедура официального внесения изменений в документацию была сложной и долгой
• Инженерно-технический персонал был перегружен, из-за чего исправления откладывались на неопределенный срок
• Внутренних ресурсов предприятия не хватало, поэтому проблему игнорировали годами

Рабочая группа обладала широкими полномочиями и получила дополнительную поддержку от руководства компании. В результате удалось реализовать следующие меры.

1. Аудит документации. Проанализированы более 800 технологических карт и сверены с неформализованными изменениями. Все отклонения от чертежей были зафиксированы и проверены.

2. Корректировка чертежей и технологических карт. Документация приведена в соответствие с реальными процессами. Официально зафиксированы оптимальные технологии обработки. 

3. Формализация новых правил. Издан приказ начальника цеха о необходимости строгого следования обновленным техкартам. На рабочих местах размещены списки деталей, которые ранее обрабатывались «по устной договоренности», но теперь должны изготавливаться строго по документации.

После внедрения этих мер потери от брака в течение следующего года сократились на 3 миллиона рублей.

Данный кейс показывает, что игнорирование формальных процедур и опора на устные договоренности ведут к значительным потерям. Внедрение системных решений, таких как актуализация документации и контроль соблюдения технологических карт, позволяет избежать производственного брака и снизить затраты.

10. Проблемы коммуникации при развитии EAM-системы и их влияние на эффективность работы

На крупном промышленном предприятии с более чем 100 бизнес-единицами действовала единая система управления техническим обслуживанием и ремонтами (EAM). Каждая бизнес-единица имела собственное ремонтное подразделение, включающее электриков, механиков, гидравликов, энергетиков и других специалистов. У каждого подразделения был руководитель и его штаб, который занимался планированием, контролем и анализом проделанной работы. 

Ремонтная служба работала по методологии RCM, поэтому ключевым работником штаба был инженер по эксплуатационной надежности оборудования. Он определял стратегию ремонта оборудования, разбирал простои, классифицировал оборудование и анализировал стратегии ТОиР на предмет их улучшения и удешевления.

Почти 90% своей работы инженеры выполняли в EAM-системе, которая постоянно совершенствовалась за счёт методологических и цифровых улучшений. Однако изменения в системе не всегда доходили до конечных пользователей, что приводило к снижению эффективности работы.

Для координации работы инженеров была организована иерархическая структура из четырех уровней:

• 1 уровень — Предприятие – центральное руководство функции
• 2 уровень — Большой куст – объединяет несколько бизнес-единиц
• 3 уровень — Малый куст – объединяет более мелкие подразделения
• 4 уровень — Бизнес-единица – отдельное производственное подразделение

На уровне предприятия находился штаб функции, который развивал два ключевых направления: методология (стандарты и регламенты работы) и цифровой инструмент (совершенствование EAM-системы).

Все обновления, которые внедряли методологи и цифровизаторы, шли потоком и доводились до инженеров по эксплуатационной надежности оборудования на 4 уровень следующим образом.

1. Еженедельно штаб функции проводил встречи с инженерами-руководителями 2-го и 3-го уровней. На встречах презентовали новые возможности системы и обучали их использованию.
2. Затем руководители 2-го и 3-го уровней должны были провести аналогичные презентации для инженеров 4-го уровня.
3. На еженедельных встречах в формате «Большого куста» информация передавалась инженерам 4-го уровня.
4. Инженеры начинали применять новые инструменты, повышая эффективность ТОиР.
5. Эффективность ремонтной службы предприятия в целом росла.

Почему система не работала? Несмотря на вроде бы чётко выстроенный процесс передачи информации, новые возможности EAM-системы не доходили до пользователей, и вот почему.

Перегрузка информации. Руководители 2-го и 3-го уровней решили, что инженеры 4-го уровня не смогут усвоить большой объём информации, и просто не передавали её.

Отсутствие контроля коммуникации. Ответственные за внедрение изменений долгое время не знали о проблеме, так как рядовые инженеры продолжали работать по старым методам и не запрашивали информацию о новых возможностях.

Рост нагрузки на пользователей. Руководство продолжало ставить задачи с учётом того, что инженеры уже используют новые инструменты, хотя на самом деле они о них даже не знали.

В результате оптимизационные мероприятия не давали ожидаемого эффекта, а инженеры теряли доверие к инструменту, считая его неудобным и перегруженным ненужными функциями.

Решение. Для исправления ситуации был реализован новый подход к обучению пользователей.

Прямые встречи со всеми инженерами. Работники штаба функции стали лично проводить собрания, где в сжатой и доступной форме рассказывали о новых возможностях системы и методологических изменениях.

Электронный тренажёр. После встреч инженерам предлагалось пройти интерактивный курс, содержащий около 50 практических заданий.

Контроль усвоения знаний. Успешное прохождение курса было обязательным условием для получения допуска к работе с обновленной EAM-системой.

Этот кейс показывает, что даже самые продуманные и полезные улучшения могут остаться невостребованными, если не выстроена эффективная коммуникация с конечными пользователями.

Для успешного внедрения изменений в крупных организациях необходимо контролировать передачу информации на всех уровнях, обучать пользователей доступными методами и закреплять новые навыки через практику.

После реализации предложенных решений инженеры начали активно использовать новые функции системы, что позволило повысить эффективность управления техническим обслуживанием и ремонтами.

Заключение, или почему важно корректировать и выстраивать эффективные коммуникации

Корректировка неправильно работающих коммуникаций или создание новых, эффективных каналов взаимодействия — важный шаг к сокращению потерь на предприятии и повышению качества работы сотрудников. Ниже приведены ключевые направления, которые помогут вам организовать рабочие процессы более эффективно. Сохраните этот список в заметках и применяйте на практике.

Практические направления для улучшения коммуникаций

1. Коммуникации при реорганизации

Перед изменением структуры подразделений определите основные каналы обмена информацией, классифицируйте и приоритизируйте виды данных, создайте удобные хранилища информации, обучите сотрудников их использовать. Определите время и частоту передачи информации.

2. Система передачи информации внутри цеха

Организуйте регулярные собрания, личные встречи и группы в мессенджерах, где работники смогут оперативно сообщать руководству о проблемах и предложениях.

3. Комплексные дашборды

Создайте интерактивные панели с ежедневным обновлением данных, доступные всем заинтересованным участникам процесса.

4. Введение новых сотрудников

Представляйте новичков коллективу, закрепляйте за ними опытных наставников, ставьте их на заключительные этапы производственного процесса, чтобы они понимали вклад своего подразделения в общий результат.

5. Лучшие практики на рабочем месте

Размещайте ключевые инструкции в бумажном виде рядом с рабочими местами или внедряйте обучение через практику.

6. Восстановление разрушенных коммуникаций

Если критически важный канал связи в организации разрушен, привлекайте руководителя на ступень выше для восстановления процессов.

7. Ревизия и актуализация документации

Проведите аудит всей документации в цехе, исправьте устаревшие нормы, приведите инструкции в соответствие с реальными условиями.

8. Карта коммуникаций

Создайте схему информационных потоков и раздайте её всем участникам процесса, чтобы каждый понимал, от кого и какую информацию он должен получать.

9. Чек-листы контроля

Используйте чек-листы для фиксирования выполненных задач. Пока мероприятие не подтверждено, к следующему этапу переходить запрещено.

10. Непосредственные встречи и закрепление знаний через практику

При сложной иерархии организуйте прямые встречи между исполнителями и инициаторами информации. Для закрепления новых знаний используйте практические тренажёры или электронные курсы.

Как применить полученные знания на практике

Чтобы ваше время, потраченное на чтение этой статьи, не прошло впустую, предлагаю вам прямо завтра выделить 1 час и выполнить одно из следующих заданий:

• Узнайте, какие улучшения были внедрены в вашем или соседнем подразделении последними
• Определите, сколько ошибок было допущено в вашем подразделении за прошлый месяц
• Опишите 5 кейсов, когда вы или сотрудники вашего отдела использовали базу знаний для решения задач. Какой результат это дало?

Если у вас получится выполнить одно из заданий, присылайте самые интересные случаи по контактам, указанным под этой статьей. В будущих материалах я могу использовать ваши примеры — по вашему желанию, со ссылкой на вас или анонимно.

Благодарности

Выражаю искреннюю благодарность:

Главному редактору издательства «Ливрезон» Анатолию Рыжачкову — за помощь в выборе темы исследования.

Руководителю проекта «Бизкульт» Максиму Смирнову — за огромную работу по доведению статьи до качественного уровня.

Коллегам из бизнес-ячейки Клуба авторов при издательстве «Ливрезон» — за внимательную вычитку и ценные замечания и участникам проекта «Бизкульт» — за ценные дополнения, усилившие материал.

Автор статьи — Владимир Рыбаков
Литературные редакторы — Марат Каюмов

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.