По отношению к профессиональному служащему можно выделить пять специфических проблем, от решения которых зависит, будет ли его работа эффективной и производительной. Первое: он должен быть профессионалом, который вносит свой вклад в развитие предприятие, осознавая, что вносит такой вклад и в чем именно он заключается. Второе: он должен иметь возможность роста как профессиональный служащий и независимый специалист. Третье: у него должны быть материальные стимулы для повышиения эффективности своей работы и увеличения своего вклада в общее дело как у независимого специалиста. Четвертое: его работа должна быть профессиональной. Пятое: он нуждается в профессиональном признании как в рамках своего предприятия, так и со стороны широкой общественности.
1. Цели работы профессионального служащего должны оставаться профессиональными целями. В то же время они должны в максимальной степени ориентироваться на цели его компании. Эти цели предполагают также наличие управленческого мышления у профессионального служащего и прямую связь между его работой как специалиста и ее влиянием на состояние дел на предприятии.
Один из способов решить эту задачу — поручить профессиональному служащему не связанные с его обычной профессиональной деятельностью (а в дополнение к ней) задания, выполнение которых предполагает его участие в управлении. В одной компании, например, старший химик — специалист, работа которого исключительно сосредотачивалась на долгосрочном исследовании, — был включен в состав комиссии по составлению бюджета компании. Тот факт, что он ничего не знал о сфере финансов и никогда не интересовался этим, не только не помешал этому назначению, но и послужил основным аргументом в пользу его участия в работе этой комиссии.
Иначе аналогичная проблема решена в одной ведущей фармацевтической компании, столкнувшейся с необходимостью интегрировать своих патентных поверенных непосредственно в производство без ущерба для их профессиональной компетенции и работы в профессиональной области.
Крупные патентные отделы представляют особо сложную проблему в плане согласования целей предприятия и профессиональных стандартов. Высококвалифицированный патентный поверенный, очевидно, больше привык размышлять такими категориями, как “безупречная работа по патентованию”, нежели думать о потребностях всей компании. Однако патенты, особенно международного значения, выступают не только основными капитальными затратами. Патентная стратегия обеспечивает решающий фактор успеха в фармацевтическом бизнесе.
В компании, о которой идет речь, проблему решили формированием Комиссии по патентам, включающей трех ведущих специалистов из отдела патентов, а также руководителей отдела маркетинга, научно-исследовательского, финансового и производственного отделов. Все вопросы, связанные с патентованием, и патентная стратегия вырабатываются целой группой людей, которые созываются для работы в комиссии на три дня каждые два месяца. После выработки основных положений все проекты документов передаются патентным поверенным, которые на основе своей компетенции придают им завершенный и профессиональный вид, причем на этом этапе высшее руководство уже не вмешивается в их работу. “Нам понадобилось целых десять лет, чтобы прийти к этому очевидному решению, — сказал исполнительный вице-президент компании. — Десять лет, отмеченных постоянными трениями между руководством и персоналом патентного отдела, взаимными обвинениями в упрямстве и недальновидности. Сейчас работа по патентованию выполняется несравненно лучше и связанные с ней издержки снизились в два раза".
Таким образом, для того чтобы специалист увидел общие цели предприятия, ему необходимо четко объяснить, что компания требует от него как от служащего.
Близость профессионального служащего к менеджменту и, как следствие, к проблемам всего предприятия является, помимо прочего, и единственным способом избежать форсирования выполнения проектов — распространенного явления, которое вызвано попытками менеджеров контролировать профессиональную работу, в которой они мало что смыслят. Вполне понятое желание менеджмента видеть результаты как можно раньше подталкивает его к продвижению проектов, нацеленных прежде всего на решение краткосрочных, а не долгосрочных задач. Единственный способ извлечь пользу из труда специалистов высокой квалификации — нанять на работу действительно профессионалов, хорошо знающих свое дело, а затем предоставить им заниматься своей работой. Для этого они, в свою очередь, должны понимать задачи и цели предприятия и быть способны определить для себя такое поле деятельности, где их вклад будет как можно более значимым, а также знать, каким образом этого достичь.
2. Именно при продвижении по служебной лестнице профессионального служащего внешне очевидное, но неправильное по сути, разделение индустриального общества на менеджеров и работников наносит самый большой вред. В результате этих заблуждений на типичном предприятии принята только одна форма служебного роста — выдвижение на административные должности, предполагающие ответственность за управление другими людьми.
Однако даже из самых лучших профессиональных служащих редко выходят хорошие администраторы. И не потому, что они предпочитают в работе самостоятельность и независимость, а потому, что администрирование само по себе вызывает у них скуку, если не раздражение. Кроме того, хороший специалист редко с должным уважением относится к администратору. Его уважение чаще заслуживает тот человек, профессиональный уровень которого выше его собственного. Выдвижение на административную позицию такого человека часто приводит к тому, что предприятие не только не получает в его лице хорошего менеджера, но и лишается специалиста-профессионала. С другой стороны, выдвижение на эту должность человека, обладающего организаторскими способностями, но не особо выделяющегося в коллективе в профессиональными плане, с точки зрения специалиста выглядит необоснованным решением, проявлением протекционизма или поощрением посредственности. До тех пор пока предприятие не будет иметь иных возможностей для карьерного роста, за исключением административных должностей, оно будет вынуждено выбирать из двух зол меньшее.
Что нам необходимо, так это возможности для продвижения квалифицированных специалистов, которые аналогичны возможностям карьерного роста для менеджеров. (Такая кадровая политика разрабатывается в General Electric.)
В дополнение к должностям наподобие “управляющий металлургическим производством” необходимо предусмотреть такие должности, как “ведущий специалист-металлург” или “старший консультант”. И эти новые возможности должны предоставлять для специалиста тот же престиж, вес и положение, что и традиционные возможности для выдвижения на руководящие позиции.
3. Возможности продвижения должны также обеспечить аналогичные материальные стимулы. И опять-таки из-за ложного разделения либо менеджер, либо рабочий денежные стимулы для профессиональных служащих связаны преимущественно с продвижением по административной лестнице. Однако оплата должна зависеть в первую очередь от того вклада, который вносит работник в деятельность предприятия. И нам следует отдавать себе отчет в том, что работник в должности специалиста вносит не менее весомый вклад в общее дело, чем если бы он занимал должность менеджера.
4. Для того чтобы работа профессионального служащего была действительно работой профессионала, необходимо соблюдать два условия. Во-первых, он не должен находиться под прямым контролем. Он нуждается в точных и объективных стандартах производительности и четких целях. К нему должны предъявляться высокие требования, а низкая или посредственная производительность в его деятельности совершенно недопустима. В то же время все способы выполнения работы или пути достижения целей должны выбираться исключительно им самим. Таким образом, принципы организации работы специалиста должны быть весьма близки к принципам организации деятельности менеджера, поэтому и отношения профессионального служащего со своим руководством должны быть аналогичны отношениям менеджера со своим руководством. Исходя из этого руководителя для специалиста следует подбирать, учитывая, сможет ли оно оказать ему помощь, обучать и направлять его. Отношения между ними должны быть ближе к отношениям между профессором университета и его молодыми коллегами, а не к отношениям между начальником и подчиненным в привычном понимании.
Во-вторых, необходимо прилагать особые и настойчивые усилия для оптимального размещения этих кадров в структуре предприятия. Мы должны корректно определить должность и место для человека, который намерен посвятить всю свою жизнь исследованиям в узкой области научного знания, например для специалиста, который не мечтает о чем-либо другом, кроме как стать экспертом высочайшего уровня в создании реостатов или налоговых льгот. Мы должны суметь подобрать подходящую позицию и для человека, научные амбиции которого простираются на целую научную область, и для человека, который хотел бы перейти от реостатов к проблемам электронной инженерии или от проблем налогообложения к общекорпоративному праву.
Предприятие одинаково нуждается и в том, и в другом специалисте. Однако в обоих случаях подразумевается различная работа, различная сложность и различные возможности. Кроме этого, академическая деятельность, которая предусматривает для этих обоих специалистов возможность заниматься своим делом, также может выступать одним из главных факторов привлекательности конкретной должности для профессионалов. На любом предприятии нам необходимо обеспечить признание, соответствующее положение и награды для этих немногочисленных, но очень ценных сотрудников.
5. Наконец, эти работники нуждаются в профессиональном признании как внутри, так и вне предприятия. Для заслуженных служащих предпенсионного или пенсионного возраста необходимо предусмотреть престижные должности в рамках предприятия, которые явно указывали бы на то важное значение, которое компания придает профессиональному вкладу квалифицированного специалиста. Более молодым специалистам необходима возможность участвовать в работе различных профессиональных и научных обществ, заниматься преподавательской работой в университетах и других учебных заведениях, продолжать свое самообразование и изыскания в избранной ими науке. Подобные виды деятельности, как правило, сегодня предусмотрены для всех специалистов. Они представляют определенную ценность, однако нуждаются в еще большем поощрении (возможно, в виде специальных наград, премий и т.п.) со стороны предприятия. Специалист, пользующийся подобным профессиональным признанием, имеет реальные стимулы для повышения своего профессионального уровня, для самосовершенствования или, по меньшей мере, для того, чтобы быть в курсе последних научных достижений. Подобное отношение к специалисту, вероятно, способно привлечь в компанию наиболее многообещающих и перспективных молодых профессионалов, представителей следующих поколений, — ведь уже сегодня потребность в подобных кадрах достаточно велика, и к их компетенции предъявляются весьма высокие требования.
Грамотное управление профессиональными служащими является одной из самых сложных проблем, стоящих перед промышленными предприятиями. Эту проблему невозможно обойти заявлением о том, что специалист является частью менеджмента. Не решить ее и на основании пресловутой социалистической доктрины, согласно которой профессиональный служащий — это просто лучший из квалифицированных рабочих и “друг пролетария”. Проблема управления профессиональным служащим требует признания того, что он представляет собой отличную от других категорию. Он должен обладать мышлением менеджера, но главная его функция не связана с управлением. Он такой же работник, как и другие, но он должен сам определять свою работу, устанавливать для себя стандарты, иметь материальные стимулы и возможности карьерного роста, равноценные, но отличные от возможностей для менеджеров. Нам еще предстоит провести немало исследований и экспериментов, чтобы найти способ решения этой проблемы. Но в основных чертах собственно проблема и пути ее преодоления уже намечены. Решив ее, предприятие справится не только с важнейшей собственной задачей, но и внесет значительный вклад в решение центральных проблем современного общества.