Андрей Гуйван: Что даст руководителю фотография рабочего дня работника?

Фотографию рабочего дня (далее – ФРД) придумал американский инженер и основоположник научной организации труда Фредерик Уинслоу Тейлор ещё в 1883 году. В своей работе “Shop management” он так описал историю и цели создания ФРД.

О том как составлять и анализировать ФРД, мы подробно написали в комментариях к новому переводу «Принципов научного менеджмента» того же Тейлора. В этой статье мы рассмотрим преимущества, которые получает руководитель, применяя ФРД для оптимизации процессов на своем предприятии. 

При этом понятия «руководитель» и «предприятие» мы трактуем довольно широко. Дело в том, что человек, наблюдая за регулярными, то есть, повторяющимися действиями – себя или своего окружения, – может с помощью ФРД оптимизировать и улучшить указанные процессы. Это достигается за счет простоты метода, который может освоить практически любой желающий. По этой же причине термины «руководитель», «менеджер» или «консультант» в контексте данной статьи можно считать синонимами.

Свой метод Ф. У. Тейлор назвал «изучением времени» (ориг. time study). Помимо времени, можно изучать и движения (motion study) – этим занимались его ученики, супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет, но о них можно прочитать в реферате нашего коллеги Максима Смирнова. 

Преимущество #1: ФРД не врет! 

ФРД отражает те операции, которые реально выполняет сотрудник в течении рабочего дня – без искажений, преувеличений и тд. Это очевидно, так как консультант (или менеджер) составляет ФРД на основании наблюдаемых действий сотрудника, а не выдумывает их из головы и не описывает операции, которых не видел лично. В этом заключается первое преимущество ФРД – вы получаете документальное, материальное описание реальных действий сотрудника, и такое описание является первым важным «доказательством» для следующих шагов оптимизации.

Доказательность, вообще, очень важное свойство в бизнес-аналитике. Предлагаемые изменения не берутся  «с потолка». Для каждого изменения должна иметься причина или источник, который вызывает объективно негативные последствия, и решение или преобразование, которое аргументированно устраняет либо уменьшает такое отрицательное последствие. В этом смысле, консультант может опираться только на то, что наблюдает лично и что нельзя будет оспорить или опротестовать. 

Поскольку любая деятельность при близком рассмотрении «распадается» на большое число отдельных операций, элементов и состояний, то сохранить весь этот массив знаний в голове физически невозможно. Именно для этого предлагается очень простой, но действенный прием – записывать на бумаге то, что должно быть сохранено для дальнейшей работы. В этом ключевой смысл составления ФРД – сохранить важные аспекты работы сотрудника, чтобы использовать из в качестве «доказательств» при внедрении изменений. 

Поскольку «бремя доказательства» лежит только на консультанте, ему стоит собрать максимально возможный объем информации. В этом смысле лучшим вариантом будет личное наблюдение с близкого расстояния – ведь тогда видны не только действия сотрудника, но и его мимика, положение тела, слышны интонации его голоса и т.д. Это важно, например, чтобы проследить отклонения процесса от нормального состояния, если консультант пока не до конца разобрался в деятельности сотрудника и не знает, как должно быть «правильно» и что является «отклонением». 

Записи экрана, видео с камер наблюдения, записи телефонных звонков и т.д. не дают полной картины, и часть информации неизбежно теряется (хотя при невозможности находиться рядом эти методы тоже используют). При личном же наблюдении можно задать уточняющий вопрос, получить дополнительные сведения из комментариев сотрудника. Кроме того, личное общение с в течение восьми часов позволяет «раскрыть» сотрудника, но об этом еще будет сказано далее.

Обычно ФРД составляют не сразу, а предварительно поговорив с сотрудником. Во время беседы консультант просит его «крупными мазками» рассказать о своей работе, перечислить ключевые должностные обязанности и тезисно описать порядок выполнения каждой из функций. В дальнейшем, уже на этапе анализа ФРД, консультант сверяет алгоритм, который перечислил собеседник, с тем, что он сделал на самом деле. Так становится видно, если сотрудник не озвучил какие-либо операции (для него это «привычно» и «неважно»), или наоборот, если он назвал какую-то функцию, но не выполнил ее. 

В качестве примера «неочевидных» работ приведем такой случай. Однажды нам потребовалось составить ФРД менеджера по продажам. В серединя дня он получил сообщение от клиента: тот попросил подготовить некоторые документы для бухгалтерии. Менеджер передал просьбу бухгалтеру, но получил такой ответ: «Мне сейчас некогда. Зайдите ко мне через полчаса, и я вам покажу, как вам самостоятельно подготовить нужные документы». 

Мы зафиксировали каждый промежуток, когда сотрудник отлучался со своего рабочего места, а также все операции, которые ему пришлось выполнить. В конце дня выяснилось, что из 480 рабочих минут он потратил 90 на решение одного вопроса, который даже не входит полностью в его обязанности. Эта ситуация помогла нам установить, что смежные отделы неполноценно выполняют свои функции, скидывая некоторые вопросы на менеджеров. Те, в свою очередь, вынуждены тратить свое время на решение второстепенных вопросов не своей компетенции. Как результат, приток новых клиентов снизился. Если бы не было ФРД, то было бы трудно доказать связь «занятости бухгалтерии» с падением клиентского спроса.

Преимущество #2: ФРД, как и любой инструмент записи, позволяет не тратить усилия на запоминание

ФРД – это инструмент сбора и сохранения информации. Изучая процессы в компании, консультант использует большое количество информации, которая сыпется с разных сторон: разговоры с сотрудниками, мимика, жесты и интонация руководителей, реакция сотрудников на замечания начальства, реакция начальства на вопросы сотрудников и т.д. Запомнить все это невозможно – приходится записывать. 

Чем больше записей будет сделано в начале, тем больше фактов появится у консультанта и тем точнее можно будет обосновать свои предложения в дальнейшем. 

Когда мы составляем ФРД, то среднее число строк по одному сотруднику составляет 250. Иногда случается записать и больше 300. Логично, что полагаться на память здесь не приходится. 

Как правило, клиенты ожидают получить результат как можно скорее – не хотят переплачивать за длительные «диагностические сессии». Консультант старается собрать все быстро, и в этом случае память тем более может подвести. За один день он получает столько новой информации, что она буквально вытесняет весь предыдущий день. Если ничего не записать, то назавтра собранные данные пропадут под натиском новых, и вся работа консультанта пропадет. 

Текстовые описания проведенных наблюдений – это материальный след, к которому можно вернуться в любой момент и уточнить данные, если это необходимо. 

Преимущество #3: ФРД – текстовый документ, и это компактный формат, чтобы быстро фиксировать и затем обрабатывать данные

Формат хранения собранных данных прямо влияет на время обработки и анализа накопленной информации. Если записывать видео, то их придется пересматривать, чтобы фиксировать найденные ошибки или места для оптимизации процесса. Аналогично – с  аудио, лог-файлами и т.д. Чтобы работать с ними, предварительно необходимо «вытащить» интересующие данные и затем преобразовать их в пригодную для дальнейшей обработки форму, будь то таблица в тетради или Word/Excel-файл. 

Так зачем тратить время на дополнительные действия, если можно сразу перейти к текстовым записям? 

В отличие от других форматов, ФРД не требует дополнительных преобразований – это уже готовый материал для дальнейшего анализа. 

Но безусловно, есть нюансы. Качество собранной в тексте информации всецело зависит от консультанта и его навыков, главный из которых – умение формулировать свои мысли так, чтоб при дальнейшем прочтении можно было быстро восстановить нужные детали работы. Отдельные слова/фразы не всегда передают смысл, который консультант закладывает изначально, поэтому нужно знать, когда данные стоит описывать тезисно, а когда – добавить больше деталей (полезный материал – бесплатная методичка «Ничего лишнего, или как написать сильный реферат»). 

Преимущество #4: ФРД не требует дорогостоящих инструментов и специалистов

Современные средства помощи руководителям настолько разнообразны и решают такой широкий спектр задач, что подобрать одно-единственное средство на все случаи жизни практически невозможно. Начиная личными органайзерами и заканчивая системами ERP-класса, практически у любой программы найдется, минимум, один, а то и несколько аналогов. И самое неприятноа, что каждый экземпляр нужно покупать, осваивать, а для более-менее сложных программ – еще и привлекать консультантов по внедрению. В конечном итоге, руководитель тратит много денег и много времени, прежде чем получает реальную пользу.

ФРД, в отличие от «зоопарка» IT-решений, не требует дополнительных затрат. Достаточно взять бумагу (можно из принтера), ручку (можно карандаш) и часы (можно использовать смартфон). Все – приступайте к сбору данных. 

Если все настолько просто, то почему сегодня мало кто применяет ФРД? Ответов на этот вопрос может быть несколько, но для этой статьи мы укажем только один: помимо бумаги и ручки, от консультанта требуется быть усидчивым, скрупулезным и методичным. Восемь часов подряд требуется описывать то, чем занимается сотрудник. Поверьте опыту, уже в первые два часа консультант видит основной массив операций, а затем еще шесть просто описывает одно и тоже, не отвлекаясь и не делая перерывов. Это не самое увлекательное занятие!

Мы не зря отметили, что составлять ФРД нужно непрерывно. Задача этого метода – ответить на вопрос о том, что конкретно делает сотрудник в течении 480 рабочих минут / 8 рабочих часов. А для этого приходится наблюдать, и даже если «все понятно», записывать повторяющуюся операцию в десятый раз. 

Бумага + ручка + часы – это классический вариант, но прогресс не стоит на месте, и сегодня консультанты также используют Word/Excel-таблицы на ноутбуке или в планшете или заметки в смартфоне. Представим, к примеру, наблюдение за торговым представителем. Он ездит по городу в течение дня и общается с клиентами. Новый человек с ручкой и тетрадкой, который пристально следит за переговорами и непрерывно все записывает, не вызовет у них доверия. Приходится скрываться за стенами прогресса! 

Преимущество  #5: ФРД позволяет «нарезать» работу на отдельные операции, каждую из которых затем можно оптимизировать

Один менеджер по продажам привык общаться с клиентами через мессенджер и все время использовал мобильный. Если ему нужно было отправить клиенту какой-либо файл, то сначала он с ноутбука посылал файл себе на почту → Затем на мобильном принимал почту → Сохранял файл с почты на мобильном → И затем отправлял его клиенту через мессенджер. Увидев это, мы предложили включить мессенджер на ноутбуке и сократить потери времени на пересылку файлов. Это было просто – даже банально! – но сотрудник «привык» и не видел других вариантов.

ФРД позволяет увидеть, какие операции и как именно выполняет сотрудник: сколько времени они занимают, какие инструменты он при этом использует, что ему мешает или отвлекает и т.д. Все это позволяет «нарезать» работу сотрудника на отдельные операции и затем, на этапе анализа, изучать каждую по отдельности. 

Более того, можно сравнить между собой ФРД нескольких сотрудников одного отдела и, если возможно, одной должности. Если консультант замечает проблему, которая повторяется у нескольких специалистов, то ее решение становится более приоритетной задачей – ведь это оптимизирует работу не только отдельного сотрудника, но сразу целой группы. 

Преимущество  #6: За счет длительности метода можно выявить реальные, а не «показные» операции

Людям не всегда нравится, когда за ними наблюдают. Особенно – если это незнакомый человек. Представьте, что позади вас сейчас стоит незнакомец и через плечо заглядывает в ваш монитор или телефон. Вам понравится?

Если у сотрудника нет полномочий попросить наблюдателя «отвернуться», то он может начать притворяться и вести себя неестественно. Работать не как обычно. Выполнять не те операции, которые он привык выполнять в это время. Его будет смущать, что за ним следят: «А мало ли что?». 

«Поиграть на публику» – типичная инстинктивная реакция. 

При обычном, «начальственном» смотре нужно потерпеть несколько минут, пока руководство не покинет территорию, и тогда можно продолжить заниматься своими делами. При этом вышестоящие лица будут уверены, что все работают в поте лица и не покладая рук 26.5 часов в сутки без перерывов на обед. В реальности это, конечно же, не так.

Чтобы прояснить, как на самом деле работают сотрудники, лучше использовать ФРД. Длинная непрерывная сессия в течении восьми рабочих часов «переиграет» любого сотрудника. Рано или поздно ему надоест притворяться либо он просто устанет и начнет вести себя как обычно. В этот момент и станет понятно, чем заняты сотрудники на рабочем месте и как они выполняют свои должностные обязанности. 

Интересный факт из нашей практики. Во время интервью многие менеджеры по продажам называли в качестве своей основной функции поиск новых клиентов. На деле же выяснилось, что на поиск новых клиентов уходит менее 5% рабочего времени, а оставшиеся 95% они тратят на решение вопросов и оформление заказов от текущих клиентов (текучка). 

Как показывает опыт, самые «стойкие» держатся не больше часа, а если работы много, то желание притворяться проходит гораздо быстрее. В конечно итоге, сотрудник просто забывает о консультанте и перестает обращать на него внимание. 

Как всегда, есть и обратная сторона медали. Сотруднику надоедает притворяться, а консультанту – наблюдать. Попробуйте, ради эксперимента, описать полчаса жизни своего коллеги без пропусков и отвлечений. А консультанту нужно описать восемь часов. Это тоже «тяжело» :)

Преимущество  #7: ФРД позволяет «влезть в шкуру» сотрудника

ФРД – это длительное наблюдение за работой сотрудника. С одной стороны, это долго и тяжело. Но есть один эффект, который перекрывает негативные стороны. Дело в том, что примерно на третий час наблюдения консультант погружается в работу сотрудника и понимает, с какими сложностями он сталкивается на самом деле. Сам работник уже давно ко всему привык и не обращает внимание на то, что 1С тормозит при каждом действии или что курьеры опять чего-то не поняли и приходится объяснять все, как малым детям. Но консультант со свежим взглядом замечает это сразу.

Особенно важно фиксировать ситуации, когда сотрудник начинает нервничать или переживать. Это четкий индикатор: что-то идет не по плану. И даже если консультант пока не понимает, как должно быть и чем вызвана такая реакция, он должен сделать соответствующую отметку. Сотрудник, даже если его спросить об этом через какое-то время, скорее всего даже не вспомнит, что произошло. Для него это рядовое событие: каждый день что-то идет не по плану и все перестали обращать внимание на такие неурядицы. Для консультанта же это отклонение – верный признак того, что где-то есть проблема.

На самом деле, одной-единственной проблемы никогда не бывает, она не существует сама по себе. Обычно текущая нежелательная ситуация – это результат комплекса причин, и редко кто из сотрудников может обозначить весь набор факторов и связей, которые к ней привели. Для наблюдающего это пазл, который предстоит собрать. 

Составляя однажды ФРД, мы стали свидетелем такого случая. Менеджер подменял оператора колл-центра и работал за двоих (буквально!). В конце рабочего дня, когда основные задачи были выполнены, к нему подошли два начальника и еще два сотрудника из других отделов. Все одновременно стали обвинять его в том, что он чего-то не сделал, и выяснять какие-то срочные вопросы. Его было искренне жаль: он целый день «пахал», а под вечер получил «втык» за то, что он ошибся, выполняя работу другого сотрудника в режиме повышенной нагрузки. На ум приходит известная картинка, когда рабочий работает, а вокруг него стоит группа наблюдающих «руководителей».

Сотрудник бы вряд ли рассказал об этом происшествии, если бы консультант ограничился лишь интервью. Только наблюдая, он может «влезть в шкуру» работника и понять, с какими сложностями он на самом деле сталкиваются в течение рабочего дня. 

Преимущество #8: ФРД не отвлекает сотрудника от работы

В начале статьи мы упомянули, что перед составлением ФРД нужно побеседовать с сотрудником, чтобы примерно понимать круг его обязанностей. Разговор обычно занимает от 30 до 60 минут, и в это время сотрудник не выполняет своих обязанностей, однако, компания все равно оплачивает ему этот период. А теперь представьте, что сотрудников нужно было бы отвлекать не на 30 минут, а на 8 часов, оплачивая каждому полный рабочий день. Это мало кому понравится, согласитесь?

Именно поэтому была изобретена ФРД, которая позволяет собрать полный массив данных, не нарушая настроенный бизнес-процесс и не провоцируя убытков. Консультант наблюдает со стороны и что-то записывает в свою тетрадь – сотрудник продолжает выполнять свои функции и иногда отвечает на вопросы консультанта, если таковые возникают. 

Более того, ФРД можно провести так, что работники даже не догадаются, что за ними наблюдают :) 

Но! Даже если не отвлекать сотрудника и не тратить деньги на дорогостоящие программы, нужно потратить время консультанта. Получать ФРД «из воздуха», к сожалению, пока не научились – требуется специалист, который составит его вручную, и его время должно быть оплачено. 

Расходы можно сократить – например, одновременно составляя ФРД нескольких сотрудников. При этом, согласно законам сохранения, понадобится увеличить интервалы и фиксировать операции более крупными «мазками». Скажем, фиксировать не каждую минуту, а блоки по 15 минут. В этом случае, конечно, процесс описывается не так детально, но для первичных оптимизационных шагов этого может хватить. 

В качестве примера вынужденной оптимизации приведем кейс все того же менеджера/оператора колл-центра. В тот день он одновременно работал за двумя ноутбуками и с тремя телефонами, постоянно переключаясь между ролью менеджера и ролью оператора. Я же это отслеживал, сразу составляя ФРД менеджера и оператора. Нельзя сказать, что это было просто и приятно. Приходилось следить буквально за каждым кликом, так как он работал с бешеной скоростью, чтобы успеть выполнить и свой объем работы, и задачи оператора. 

Несмотря даже на большую загрузку, наши наблюдения никак не мешали менеджеру и не отвлекали его. Наоборот, мы иногда общались по несколько минут, чтобы он смог «перевести дух» и немного отдохнуть. В процессе таких разговоров мы получили дополнительную информацию о процессах в компании, но об этом – далее. 

Преимущество #9: ФРД позволяет сотруднику раскрыться

Если в компании что-то идет не так, то сотрудники обычно идут к руководству и озвучивают проблему. Руководители выслушивают сотрудников, делают пометки, начинают что-то уточнять. Пробуют разработать какие-то решения, но появляются более срочные задачи, и они о забывают про вопрос. Сотрудники вновь напоминают, ситуация повторяется, но никто не берется за ее разрешение. 

Руководство отстраняется от жалоб, а сотрудники привыкают к тому, что их никто не слушает и никому неинтересны их идеи, предложения или опасения. 

В какой-то момент в компании формируется культура «замалчивания» либо «пофигизма». Сотрудники понимают, что обращаться к руководству бесполезно – никто ничего не сделает. Начальники же видят ситуацию по-другому: к ним перестали поступать жалобы – значит, они успешно выполнили возложенные обязанности (на самом деле – нет!). 

Когда в компании появляется специалист, который хочет провести оптимизацию процессов и который изучает реальные факторы, мешающие работе сотрудников, то сотрудники не сразу, но постепенно проникаются к нему доверием. Наконец в их жизни появился человек, готовый выслушать их жалобы и небезразличный к их проблемам. В такие моменты главное для консультанта – молчать. Не нужно комментировать или давать советы – нужно слушать и запоминать. 

При составлении ФРД, когда они вместе проводят 8 рабочих часов, у сотрудника появляется прекрасная возможность рассказать все, что у него накопилось. Он рассказывает о глубинных причинах проблемы, которых может быть не видно при первичном обследовании компании. В такие моменты нужно быть на стороне сотрудника, не «защищая» руководство и не пытаясь найти логическое обоснование решений, которые кажутся тому неверными. Задача – собрать данные, а не переубедить рабочий коллектив :) 

Чтобы усилить эффект, можно вместе сходить на обед или на перекуры. В офисе не всегда комфортно «рубить правду», и самые «щекотливые» моменты сотрудники могут рассказать только наедине за пределами офиса, ведь «и у стен есть уши».

Естественно, консультантская этика не позволяет «закладывать» сотрудников. Для специалиста это не сплетня или слух, а материал, из которого необходимо вычленить ключевые причинно-следственные связи, спровоцировавшие текущую проблему.

Преимущество #10: ФРД показывает картину в целом – в отличие от отчетов, которые дают только один срез

Отчет! Как много в этом звуке
для сердца русского слилось! 

Обычно, если возникает какая-то проблема, первым делом составляют «отчет» и пробуют найти в нем причины происшествия. В целом, не самых плохой метод. Но, отчет – это только один «срез», а проблема может быть следствием цепочки действий, каждое из которых находится в своем «срезе» и наверняка не попадает в отчет. Получается,что реальных причин никто не обнаруживает, и тогда в ход идут «спиритические методы» и прочие «размышлизмы».

ФРД представляет собой «комплексный» отчет. Наблюдая, консультант фиксирует действия не только самого сотрудника, но и его «окружения»: внешние отвлекающие факторы, условия работы и т.д. 

В одном из примером ранее мы отмечали, что менеджеры тратили на поиск новых клиентов лишь 5% рабочего времени. При этом, одна из жалоб директора была в том, что доля компании на рынке не растет. Отчет по продажам действительно показывал, что они стоят на месте. Но из него не было видно, что менеджеры почти не занимаются поиском новых клиентов. Да и сам руководитель не знал точную долю рабочего времени, которая реально уходит на поиски. Без ФРД никто бы и дальше об этом не знал и каждый пребывал бы в своих иллюзиях. Руководство считало бы, что менеджеры – лентяи, а те, в свою очередь, обижались бы на начальство за то, что оно никак не помогает им наладить процесс.

Выводы

ФРД – это простой, но эффективный инструмент менеджера. Повторим его ключевые достоинства.

• Простота – не нужно использовать сложное оборудование или иметь редкие навыки. Любой сотрудник в состоянии составить ФРД, и уже в процессе обнаружатся первые точки для оптимизации.

• Полнота – ФРД содержит все необходимые для анализа данные. Не нужно проводить дополнительных исследований или опросы. Большая часть полезной информации уже будет содержаться в ФРД. На разработку и внедрение решений под выявленные в процессе ФРД проблемы уйдет еще много сил и времени. Поэтому не стоит переживать, что вы изучили не все аспекты работы компании, а ограничились только ФРД. Вы «наверстаете» все с лихвой в процессе разработки решений.

• ФРД выявляет «точки неэффективности» по конкретному сотруднику или рабочему месту, а не дает общих, пространных рекомендаций. Можно увидеть четкие проблемы на каждой должности и провести адресную работу по их устранению. Это гораздо эффективнее.

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com