Что делать, если не получилось делегировать? Схема передачи работы другому сотруднику
Руководитель, который хоть раз пытался делегировать, знает, как это сложно. Успех делегирования трудно спрогнозировать, ведь он зависит от множества факторов: опыт руководителя и сотрудника, свойства самой работы, имеющиеся рычаги мотивации и т.д. Так действительно думают многие. Задачи этой статьи: помочь читателю разобраться с управленческой суетой и показать, как проще выбирать инструменты, которые повысят эффективность компании.
Смотрите видеоверсию этого материала на канале конференций издательства «Ливрезон»
Делегирование – это точно не блеф?
Часто под делегированием понимают передачу работы. Кто-то – например, руководитель, – раньше выполнял эту задачу, был непосредственным исполнителем, и вот теперь решил передать её исполнение другому. Иногда под делегированием понимают поручение выполнить некоторую задачу: никто ранее её не выполнял, а, когда настал момент «сделать дело», руководитель поручает сотруднику произвести нечто с нуля. «Just do it». Таким образом, понятия «передача» и «поручение» в этой статье равнозначны. Практически любому сотруднику передавали работу, многие руководители выдавали или поручали задания персоналу. Да, это частые практики, но бывает, что люди неправильно делегируют труд.
Компания как живой организм
Чтобы увидеть полную картину, посмотрим на деятельность компании в динамике. Зададим вопросы: куда движется компания? что позволяет ей сохранить себя? что она должна делать, чтобы конкуренты не увели её клиентов? Ответ простой: компания должна повышать эффективность, и это приводит её к сохранению и росту.
Как оценить, повысилась ли эффективность компании после того, как вы делегировали труд? Для этого нам придётся взглянуть на предприятие, в первую очередь, с точки зрения процессов, определив их главные параметры. В то же время, параметры важны для нас в контексте клиента: ему на них точно не наплевать? Если мы понимаем, что покупателю важна скорость, значит, именно она станет ключевым параметром процесса, а, например, не стоимость. Если для клиента важнее удобство, то процесс перенастраивается под этот параметр. Когда руководитель делегирует работу, то он выполняет эту перенастройку. Но правильное делегирование отличается от ошибочного тем, какую цель оно преследует: усилить ключевой параметр или высвободить время руководителя для разработки стратегии. Конечно, сходу это не всегда очевидно. Только спустя время мы увидим, правильно ли руководитель распорядился высвобожденным временем. Но это с точки зрения руководителя, а что с процессом? Повысилась ли эффективность?
Всё усложняется, когда выясняется, что клиенту важна система параметров. Точнее, её сбалансированность. Например, как быстро отвечают на вопросы, какого качества продукты, удобное ли обслуживание, какая цена, близко ли находится от дома. Следующим уровнем усложнения будет динамика предпочтений клиентов, в том числе, в зависимости от действий конкурентов. Также есть параметры, которые важны для самóй компании – например, текучка или финансовые потоки. По мере достижения нормального уровня одного «внутреннего» параметра, ему на смену приходит другой неудовлетворённый параметр или их множество: только наладили вопрос с текучкой, как возникла проблема с техническим переоснащением.
Не стоит забывать и о динамике размера компании. Когда компания растет, усложняются её процессы и структура, что затрудняет делегирование. Пример из простого: бригадир не может передать линейному сотруднику новую работу, потому что нужно вносить изменения в инструкции и технологический процесс. Для обоснования необходимы большие трудозатраты. Напротив, в молодой фирме всё проще: руководитель передаёт недозагруженному сотруднику кусок работы, тот подхватил, и процесс пошёл. После того как добавляется контекст и динамика, становится понятно: чтобы эффективность компании росла, нужно многое. Но какую роль здесь играет делегирование? И действительно ли всё есть делегирование?
Общая схема передачи работы другому сотруднику
Для простоты понимания того, как делегирование может проявляться в динамике, предлагаем воспользоваться следующей схемой.
Здесь выделены две важные сущности:
- Работа – управленческая или производственная
- Сотрудник – линейный или руководящий
Расшифруем цветовую заливку:
- Красный квадрат – передача управленческой работы линейному сотруднику
- Жёлтый квадрат – передача производственной работы линейному сотруднику
- Зелёный квадрат – передача управленческой работы другому руководителю
- Белый квадрат – передача производственной работы другому руководителю
Это основные типы передачи работы, которые встречаются на практике.
Внимательный руководитель, заметит, что «квадраты» очень разные. И действительно, по каждому из них написана масса книг.
Если нужно передать управленческие работы сотрудникам, то об этом написали много мусорных книг про «делегирование». Неспроста красный квадрат – это ошибка.
Если нужно передать производственные работы линейным сотрудникам, то об этом написали книги о разделении труда. К примеру, тот же Фредерик Тейлор, «отец научного менеджмента», и его последователи.
Если нужно передать управленческие работы другому руководителю, то об этом написали книги по менеджменту и по созданию оргструктур Генри Минцберг, профессор менеджмента, и Питер Друкер, теоретик менеджмента.
Если нужно передать производственные работы от одного руководителя к другому... где-то такую мысль мы видели? Это скорее исключение, которое встречается в тех местах, где рядовым сотрудникам присущи функции руководителя. Например, пилот пассажирского самолёта, иначе говоря – старший руководитель, может передать управление самолётом на время своему помощнику. Для этого помощник должен обладать практически той же квалификацией, что и капитан. Схожая ситуация проявляется, когда первый руководитель поручает провести переговоры с крупным клиентом заместителю. Переговоры в продажах – это своего рода «производственная» работа руководителя и требует подготовки. Чтобы обойти подводные камни в сфере менеджмента продаж, читайте мою книгу «Диагностика проблем в B2B продажах».
Если руководитель будет оценивать передаваемую работу через указанные сущности, то ему будет проще найти подходящий инструмент для перестройки процесса, структуры компании. Нужно обратиться к соответствующей литературе по «квадрату».
Что скрывается под маской делегирования?
Если в компании налажены основные процессы, то редко нужно поручать кому-либо новую работу – обычно так не бывает. Что-то меняется во внешней среде или внутри компании, поэтому появляется новая работа.
Зачем её выполнять? Смотрим выше: если это приводит к улучшению неких параметров для клиента или компании, повышается эффективность деятельности, тогда целесообразно ей заниматься. Если нет – лучше избавиться.
Как ее выполнять? «Делегировать, наконец-то!» – скажет нетерпеливый читатель. «Для этого выберем исполнителя, поставим ему цель, разработаем мотивацию, будем контролировать ход выполнения и помогать по возможности...». Однако, если погрузиться в детали «делегирования», пока что, разовой работы, то мы увидим серьёзный алгоритм, который должен проделать руководитель. Один из вариантов инструкции представлен в книге Эдварда Деминга, консультанта по менеджменту, «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Алгоритм был задуман для повышения качества, но он подходит и для выполнения новой работы, в которой нуждается руководитель.
Этот управленческий цикл можно также представить в виде шагов:
- Определить несовершенства: какую проблему решаем? Изучение потребителей по Демингу.
- Разработать решение по устранению несовершенств. Конструирование по Демингу.
- Протестировать решения. Работать с поставщиками и проводить испытания по Демингу. Можно вернуться к шагу 2, если возникла неудача.
- Запустить решение «в серию». Производство по Демингу.
- Передать решения потребителю. Распространение по Демингу.
- Определить несовершенства. Они всегда найдутся...
Существенные затруднения могут возникнуть на любом из этих этапов. Уже на первом, при изучении потребителей, не всегда видны их истинные потребности. Клиент говорит одно, думает второе, а делает третье. Чему верить? По определению несовершенств продукта написано множество маркетологических книг. Далеко не во всех из них есть подходящие инструменты. Поэтому руководителю потребуется искать и анализировать информацию, делать правильные выводы, определять модель решения, переносить модель на свою ситуацию. И так на каждом шаге. Кто запускал до конца готовое решение, знает, что это не так просто. Даже когда локальное решение запускается в глобальной компании, уходит множество усилий. Запущенное в работу решение становится частью постоянного процесса. Значит, между первой попыткой и налаженным процедурой стоит большой труд. Часто его называют делегированием. Но, как было сказано ранее, алгоритм состоит из множества шагов, их надо знать и уметь реализовать.
Если свернуть сложную систему ходов в одно слово «делегирование», нетрудно наделать ошибок: «Мыши, просто станьте ежами, и вас никто не съест!». Если мы развернем это понятие в действиях, вплоть до важных деталей, то увидим: чтобы научиться делегировать, надо освоить основы менеджмента. Для этого следует учиться не управленческой «суете» модных современных авторов, а у классиков менеджмента. В частности, для перераспределения производственной работы между сотрудниками, иначе говоря, для разделения труда, следует изучить основные принципы организации работы. Они объяснены на современных примерах в специальном переиздании «Принципов научного менеджмента» Фредерика Тейлора.
Для перераспределения управленческой работы изучите труды Питера Друкера. Его книги имеют разные названия в зависимости от перевода. Целесообразно обратиться к одной из работ, в которой он привел опыт компании «General Motors», собранный им во время работы консультантом в этой фирме. Книга называется «Concept of the Corporation», первое издание датируется 1946 годом.
Для, того чтобы объёмно понимать перераспределения управленческой работы в динамике, создавать и изменять структуры, обратитесь к книгам Генри Минцберга. Например, в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» (первое издание датируется 1983 годом) компактно представлены модели структур компаний.
И обязательно применяйте всё на практике!
Автор статьи – Александр Абраменко
Литературные редакторы – Марат Каюмов, Захар Федин
Иллюстрации – издательство «Ливрезон»
Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь.
Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.