Что такое рекрутинг и зачем нужно о нем знать?

Рекрутинг — это процесс привлечения потенциальных работников. Организации могут выбирать только из кандидатов, которые претендуют на трудоустройство в них. Все большая легкость и социальная приемлемость ведения дел через Интернет привели к тому, что сегодня организации разрабатывают свои веб-сайты для привлечения потенциальных работников. Грэхэм (Graham, 2000) сообщает, что рекрутинг онлайн — наиболее быстро развивающийся метод, который особенно популярен среди кандидатов от 20 до 40 лет. Если на работу претендует небольшое количество людей, шансов найти подходящую кандидатуру меньше, чем если бы кандидатов было много. Часто организации предпочитают привлекать лиц, только что окончивших вузы, а не тех, кто имеет опыт работы. Райне, Орлицки и Брец (Rynes, Orlitzky & Bretz, 1997) приводят данные о том, что опытные претенденты рассматриваются специалистами по найму как более строго придерживающиеся трудовой этики и имеющие более реалистичные ожидания, чем недавние выпускники колледжей. Однако последние считаются в большей мере готовыми и способными к обучению.

Рекрутинг — более сложный процесс, чем кажется на первый взгляд. При найме работников удобно использовать так называемую рекрутинговую пирамиду, изображенную на рис. 5.2. Допустим, наша цель — нанять 5 менеджеров. По опыту большого количества компаний известно, что из каждых двух менеджеров, которым предлагается работа, соглашается один. Поэтому следует сделать 10 предложений. Кроме того, опыт подсказывает: чтобы найти 10 достойных менеджеров, необходимо проинтервьюировать 40 претендентов; т. е. обычно соответствующим должности оказывается 1 из 4. Однако чтобы 40 менеджеров приехали в компанию для прохождения интервью, нужно пригласить 60 человек; лишь два кандидата из трех заинтересованы в работе настолько, что согласятся на собеседование. Наконец, чтобы найти 60 потенциально заинтересованных менеджеров, компании нужно установить в четыре раза больше контактов. Одни люди не захотят менять место работы, другие и не подумают переезжать на новое место, третьих просто нельзя будет рассматривать в качестве подходящих кандидатур. Поэтому изначально нужно связаться с 240 кандидатами на должность менеджера. Обратите внимание на эффект «снежного кома» при рекрутировании. Если рассмотреть все в обратном порядке, получится: нужно связаться с 240 людьми, чтобы найти 60 заинтересованных лиц, 40, согласных на интервью, 10 достойных и 5, которые примут предложение.

Безусловно, показатель результативности (в данном случае — 240:5) зависит от конкретной организации и особенностей предполагаемой работы. Предложения, касающиеся весьма привлекательной должности, редко отклоняются, а отбор на менее трудную и ответственную работу не так строг. Кроме того, сам факт того, должна ли компания искать претендентов или наоборот, обусловлен во многом экономическими условиями. Однако некачественный рекрутинг значительно ограничивает возможности найма высококвалифицированных работников. Да и время, которое проходит с момента осознания потребности в новых работниках до того, как принятые в штат сотрудники приступят к выполнению своих обязанностей, обычно исчисляется неделями и месяцами, а не днями.

Райне (Rynes, 1993) отмечает, что в контексте И/О психологии кадровые решения связаны с тем, как работодателю оптимальным образом оценить кандидатов. Однако этот процесс может рассматриваться и с противоположной стороны: рассматривают ли претенденты компанию как предпочитаемого работодателя. В частности, какое впечатление производят рекрутинговые и оценочные методы той или иной организации? Шулер (Schuler, 1993) называет качество процесса отбора, делающее работу приемлемой для претендентов, «социальной валидностью» — одним из видов очевидной валидности, которая рассматривалась в главе 4. Стайнер и Джиллилэнд (Steiner & Gilliland, 1996), например, приводят данные, свидетельствующие о том, что социальная валидность процедур отбора теснейшим образом связана с благосклонным отношением претендентов к организации. Существуют также и культурные различия в социальной валидности процедур отбора. По данным одного исследования, студенты французских колледжей благосклоннее воспринимают графологию как метод отбора, тогда как американские студенты скорее отдают предпочтение сбору биографической информации. Плойхарт и Райан (Ployhart & Ryan, 1998) обнаружили, что претенденты негативно относятся к организации, использующей несправедливые, по их мнению, процедуры отбора, даже если эти люди и были приняты на работу. Кляйн и Уивер (Klein & Weaver, 2000) установили, что новые работники, которые добровольно стали участниками программы, вводящей в систему организации, быстрее социализировались и демонстрировали большую лояльность. Реакции претендентов на процедуры оценки зачастую носят ярко выраженный личностный, эмоциональный характер. Харрис (Harris, 2000) полагает, что организации следует объяснять отвергнутым кандидатам, почему им отказано в работе, причем делать это так, чтобы снизить негативные эмоции и уменьшить последствия для самооценки, а не провоцировать судебное разбирательство. Райне приводит следующие примеры того, как претенденты реагировали на процедуры рекрутинга и оценки со стороны компании.

• Замужняя выпускница колледжа со средним баллом 3,9 сообщает, что первые три вопроса в используемой компанией процедуре психологической оценки были направлены на выяснение ее личных отношений с мужем и детьми. Хотя в компании претендентку спросили, как та относится к такой процедуре отбора, она солгала, побоявшись, что ее шансы резко понизятся. Из-за карьерных соображений претендентка не отказалась пройти отбор, но заметила, что если она получит искомую работу, то попытается сделать так, чтобы уволили человека, занимающегося оценкой кандидатов на вакантную должность.

• Один студент рассказал, как однажды пытался избежать психологического тестирования, но подруга убедила его, что более эффективная форма протеста — это получить предложение, а затем его отклонить.

• Первый вопрос интервью, заданный девушке-студентке, был таким: «В принципе мы мужская организация... Это вас беспокоит?» Это действительно ее беспокоило, и она просто вычеркнула данную компанию из своего списка (Rynes, 1993; р. 242).
Эти примеры показывают, что претенденты — это не пассивные «реципиенты» процедур отбора. Они реагируют на то, что их просят сделать или сказать. Иногда негативный опыт заставляет их отказываться от найма. Смитер и др. (Smither et al., 1993) установили, что реакции претендентов на методы отбора непосредственно связаны с их готовностью рекомендовать работодателя другим людям. Компании и претенденты должны осознавать, что рекрутинг и отбор — общий процесс: в оценке степени соответствия друг другу задействованы обе стороны (см. «Заметки 5.1»).

ЗАМЕТКИ 5.1
СТОМАТОЛОГ-ЛЕВША

Один из наиболее необычных консультативных проектов по отбору персонала, в котором мне приходилось когда-либо участвовать, был связан с наймом стоматолога. Один стоматолог из моего города недавно пережил неприятный разрыв со своим напарником. Они разошлись по многим важным вопросам стоматологии, включая важность превентивного ухода за зубами в противоположность лечению, обезболиванию и т. д. Их расставание не было дружеским. Стоматолог, оставшийся в фирме, попросил моей помощи в поиске нового партнера. Он весьма подробно описал качества, которые ожидал бы увидеть в напарнике. Некоторые касались стоматологических навыков, другие же - общего отношения к стоматологии, ее видения.

Я не предполагал каких-либо особых трудностей в поиске нового человека, поскольку необходимые характеристики показались мне весьма разумными, и я знал, что стоматологические школы ежегодно выпускают множество специалистов (таким образом, у меня был достаточно большой банк потенциальных претендентов). Тут произошло нечто неожиданное и непонятное. Врач сказал мне: «И конечно, я хотел бы, чтобы мой новый напарник был левшой». Мой недоуменный взгляд он, по-видимому, счел признаком непонимания того, что такое леворукость. Затем он рассказал мне об одном важном моменте, о котором я ничего не подозревал, несмотря на то, что всю жизнь посещал стоматологов. Работая в паре, дантисты нередко пользуются общими инструментами, которые бывают как для правшей, так и для левшей. Этот стоматолог оказался левшой, поэтому его напарник не должен быть правшой. Я спросил у него, сколько среди дантистов левшей. Он не знал этого наверняка, но был уверен, что немного. Внезапно моя задача значительно осложнилась.

Одно дело найти стоматолога, отвечающего профессиональным требованиям и готового заняться практикой в небольшом городке Айовы. Другое дело - получить весьма ограниченный из-за такого фактора, как леворукость, банк данных о потенциальных работниках. Леворукость в этом случае обозначается специальным термином - «профессиональное ограничение bona fide1» (bona fide occupational qualification - BFOQ). С точки зрения квалификации это означает «быть действительно необходимым для выполнения конкретных функций или работы в конкретной организации». Таким образом, работодатель мог считать леворукость профессиональным ограничением в стоматологии, но в бухгалтерском деле, например, она таковой не является. Рад вам сообщить, что я все-таки отыскал дантиста, отвечавшего всем требованиям. На настоящий момент два этих стоматолога - партнеры уже более 20 лет.