Делегирование, которое убивает бизнес: 9 ошибок, которые совершают прямо сейчас
Большинство книг по менеджменту учат одному: ищи таланты, ставь цели и мотивируй. Но на практике эта схема даёт сбой. Звёзды уходят, «способные» сотрудники не справляются со сложными задачами, а директор снова погружается в «операционку». В чём подвох?
Мы привыкли делегировать людям, но забываем настраивать процессы. Ставка на человеческий фактор превращает управление в лотерею, где выигрышный билет достаётся лишь единицам. Существует иной подход: он позволяет сделать компанию человеко-независимой, где результат гарантирует не гениальность сотрудника, а выстроенная система.
В этой статье Александр Абраменко, автор книги «Диагностика проблем в B2B продажах», разбирает 9 ошибок, которые отделяют «искусство» выживать от «технологии» стабильного роста. Читайте и внедряйте.
Эта статья была написана в рамках курса главного редактора издательства «Ливрезон» Анатолия Рыжачкова «Невымученный текст». Курс посвящён технологичному созданию статей и сценариев, а также тому, как знание законов художественной литературы может существенно усилить нехудожественный текст. Подпишитесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропустить анонсы новых курсов главреда.
Часто в небольших компаниях директор полностью погружен в текучку, тактическую «операционку». И вдруг появляется стратегическая возможность: например, партнёр предлагает совместно зайти в новый проект. Чтобы не упустить этот шанс, компании нужна перенастройка и доукомплектация. В таких условиях сохранять наработанное и одновременно развивать новое направление почти невозможно. Директор физически не успевает организовать всё качественно.
Очевидное решение: скинуть с себя рутину, «выйти из операционки», чтобы сосредоточиться на перспективе. Нанимаются люди, структура разрастается и усложняется. Однако этот рост едва не убивает компанию. Виной всему — неудачное делегирование, которое должно было освободить директора для решающего рывка.
А ради чего ещё делегировать?
Ставя амбициозные цели, руководитель берёт на себя и большие риски. На кону либо рост, либо крах из-за потери управления. Кто не рискует, тот не пьет шампанское! Поехали!
Сначала делегировать просто: раздаются мелкие, рутинные дела. Это придаёт уверенность.
Затем по этому же образцу «скидываются» более сложные задачи — те, где уже надо думать и принимать решения. Тут на помощь должна прийти мотивация и грамотная постановка целей: «Чтобы стать руководителем, думай как руководитель!» Но оказывается, далеко не все способны принимать верные решения. И директор — не исключение. Постигая искусство делегирования, он ищет способных людей, мотивирует их, в итоге переплачивает, разгребает косяки после них и проклинает, когда они уходят!
Со временем руководитель начинает понимать: дело не в людях...
Но вместо того чтобы долго постигать искусство делегирования, хорошо бы получить готовую технологию, методичку, которая заработает здесь и сейчас, а не через 5-10 лет.
Однако любая технология начинается с гигиены — с недопущения ошибок. О них и поговорим.
Ошибка №1. Разоблачение целей: эффективность руководителя vs эффективность процессов
Мотивы делегирования важны: от них зависят реальные действия.
Представьте компанию как систему, в которой у каждой единицы есть своя эффективность. От того, как сложены эти единицы, зависит общая эффективность всей системы.
И вот, одна важная единица решила избавиться от части работы, чтобы руководить эффективнее. Другая решила, что должна скинуть с себя рутину и заняться стратегией. Наконец, третья просто захотела переложить дела на других и уехать в отпуск, чтобы зарядиться новыми идеями. Ведь когда руководителю будет хорошо, то он так наруководит, что и другим станет хорошо. Правда?
Но повысит ли такое делегирование эффективность всей системы, если больше в ней ничего не менялось? Очевидно, нет.
Задумался ли хоть кто-то из этих троих о системе процессов, их эффективности и независимости от одного человека, в том числе от начальника? Ведь нам бы хотелось вместе с делегированием, например, ускорить принятие решений на местах, а не просто переложить ответственность. Уже на этом начальном этапе, промахнувшись с мотивами, мы закономерно получаем все остальные ошибки.
Ошибка №2. Передача ответственности без полномочий, или поиск «козла отпущения»
Большинство руководителей знают свой рынок и компанию не первый год, однако при ближайшем рассмотрении оказывается:
Скорость выполнения заказов у конкурента — выше!
Гибкость в ценообразовании — выше!
Потребительские свойства продукта — выше!
Скорость принятия решений — выше!
А какой вклад в достижение этих целей вносит процедура назначения ответственного за каждый показатель? Какие полномочия есть у этого ответственного, чтобы провести необходимые преобразования и стать быстрее, выше, сильнее конкурентов?
В общепринятом понимании иерархия олицетворяет распределение ответственности: чем выше должность в схеме, тем больше ответственность. У руководителей среднего звена — средняя ответственность: они следят лишь за планом своего отдела.
А теперь ответьте честно: насколько компания с вертикальной иерархией в 3-4 уровня может позволить руководителю среднего звена менять что-то существенное? Есть ли у него для этого полномочия? Правильно — нет. Ему скажут: «Так работают все, и ты работай». При срыве плана такого начальника просто назначат «козлом отпущения», ведь всегда проще свалить на человека, чем признать несовершенство процесса. Так уж выходит: из-за соринки в чужом глазу трудно разглядеть бревно в своем.
Тем временем на практике получается, что та же бухгалтерия не несёт ответственности за производственный результат, но при этом возможностей его ухудшить, скажем, излишней бюрократией и волокитой, у неё предостаточно.
Ошибка №3. Ставка на «зеро»: отбор и мотивация «того самого» сотрудника
В отношениях между сотрудниками порой возникает путаница. Рассмотрим пример.
Уволился начальник отдела. Директор стоит перед выбором: искать человека на стороне или назначить достойного из своих. Когда речь заходит о повышении линейного сотрудника, директор опасается двух вещей: слабоумия и отваги.
Довериться проще проверенному человеку, и вот решение: перевести начальника из соседнего отдела на освободившуюся должность, а на его место найти человека проще — там все процессы налажены. Здесь, в проблемном отделе, всё держалось на мотивации прежнего лидера.
Чтобы утвердить нового начальника, руководитель собирает отдел и произносит речь в духе: «Я думаю, наша сила — в людях. У кого люди талантливее, тот и сильнее. Поэтому с новым руководителем вы обречены на успех! В путь!»
В первые же дни выясняется: предыдущий начальник не только мотивировал сотрудников, но и львиную долю работы выполнял сам. С его уходом в знаниях о процессах образовался вакуум. Никто не знал, как делать правильно. Новое руководство и подчинённые смотрели друг на друга с одинаковой надеждой.
Дальше череда выяснений, обучений, перестроений и набивания шишек. Новый руководитель оказался очень процессным, а отдел привык, что его «пинают мотивацией». В итоге часть сотрудников, не выдержав «несварения» нового подхода, уходит. Отдел надолго погружается в кризис.
Вывод: создавать начальнико-независимые процессы выгоднее, чем метаться в поисках таланта.
Ошибка №4. «Не по назначению»: сотрудник в роли руководителя
Действиями руководителя движет множество сил: лень и упорство, страх и трудолюбие, вера и недоверие, амбиции и…
Один начальник отдела, движимый ленью, может просто отмахнуться: «Сам реши как-нибудь». Другой, топнув ногой, посеет страх: «Без меня ничего не можете решить!». Третий, по доброте душевной, оставит решение на усмотрение: «Ты опытный, на месте разберешься».
Делегирование права принятия решений на места резко увеличивает скорость работы, но растёт и количество ошибок, ведь правила принятия решений передать забывают.
Одному из этих сотрудников показалось, что в работе множество недостатков. Он искренне хотел помочь руководству. Простои — сплошные простои! Сотрудник решил это исправить: часть работы отложил, другую сделал с запасом. Хотел как лучше, а получилось как всегда: избыток пылится в углу, а нужное не сделано вовремя.
Кто виноват? Сотрудник?! А кто ему разрешил решать?
Пока один принимал решения, другой нёс ответственность. И это не про сотрудника и его начальника. Это про директора, который мог и не знать о таком скидывании полномочий. То, что не сделали вовремя, задержало смежников и повлияло на результат всей компании за день, неделю или месяц (в зависимости от масштабов). Ошибки начальника стоят дороже, но не все их замечают.
Дальше взмах пера: начальник отдела лишается премии за промашку, сотруднику объявляют выговор за излишнюю инициативу. Желание что-то менять в работе отбито у обоих. А ведь наворотили не со зла...
Ошибка №5. Производственная работа — не для руководителя
Типовая ситуация: появляется нестандартная задача, которая не вписывается в поток. Проще говоря, все сотрудники заняты текучкой, а эту новую работу делать надо.
Пример: мы продаём кофемашины для кафе и ресторанов. И тут приходит клиент и просит кофемашину, встроенную в автомобиль. Заказ нестандартный, но перспективный — 100 единиц. Кто же займется? Это не просто выбрать товар из каталога. Тут и ТЗ нужно, и анализ, и подбор решения, и согласование с клиентом и поставщиками.
По сравнению с поточной работой (продажей типовых изделий), этот запрос тянет на полноценный проект. Тут нужен более широкий спектр задач. Это вам не мелочь по отчетам разносить! Понятно, что ни один сотрудник поточного отдела не потянет такой проект без потери производительности на основном потоке. Понимая это, руководитель сам назначает себя ведущим. Теперь ему придется делать всю работу за других. И швец, и жнец, и в проекты игрец!
Заметим: эта работа для руководителя не свойственна. Она производственная, а не управленческая. Но разве, отвлекая руководителя от управления отделом, мы не выводим его из строя? Разве он не гарант высокой производительности? Когда он уходит с головой в новый проект, образуется пустота. Сначала это приводит к задержкам, а затем — к просадке производительности всего отдела.
Мы были первыми в оптимизации кадров, а стали последними в управлении ими.
Ошибка №6. Назначение на должность без обучения
Снова типовая ситуация: начальником отдела назначают бывшего сотрудника. Казалось бы, он хорошо знает работу отдела — значит, и с руководством справится. Так подумал директор и кинул назначенца на амбразуру.
Но работать руками и организовать чужой труд — это две большие разницы!
Новый руководитель сталкивается со сложностью №1: теперь его задача — управлять, а не производить. Он достигает результата руками сотрудников. А это совсем другая работа, и ей надо учиться. И хорошо, если кто-то обучит технологично, на кошках, то есть на чужих ошибках. Иначе мы снова возвращаемся к бесконечному «постижению искусства»...
Но многие забывают о сложности №2: новая метла по-новому метёт, да быстро снашивается. Командовать бывшими коллегами бывает непросто. Ещё вчера были на равных, а сегодня этот «молокосос» будет мне указывать?!
Поэтому фактор «бывшего» может серьёзно осложнить вхождение в должность. Кинуть человека в такой ситуации — всё равно что пилить сук, на котором сидишь.
Ошибка №7. Пресекать обратное делегирование
Это частая проблема: поручили сотруднику задачу, а он возвращается без результата и «грузит» руководителя. В зависимости от ситуации популярны такие решения:
- Сотрудник пришел за недостающей информацией? Отправить искать ответы самостоятельно.
- Пришел с проблемой? Пусть предлагает варианты решения, а не ждёт готового.
- Жалуется, что коллеги не помогают? Пусть сам делает эту часть работы за них!
Вся эта управленческая возня растягивает время, которое, между прочим, оплачивает работодатель. Вот бы иметь таких сотрудников, чтобы любили и умели решать задачи именно так... самостоятельно, успешно, с первого раза и с минимальными затратами! Это был бы номер!
А есть ли у ваших заданий оптимальный способ решения, известный сотруднику?
На практике мало новых задач решаются верно с первого раза. Поэтому сотрудник и запрашивает помощь. Его отшивают, он уходит и в муках рождает подобие результата. И чем сложнее задание, тем проще выбор у сотрудника: если решить нельзя, проще просто сделать вид.
Разобраться с обратным делегированием поможет старый вопрос: виноват человек или процесс? Если процесс существует только в голове руководителя, значит, виноват человек. И это не сотрудник. В такой ситуации от перемены подчинённых сумма не меняется.
Ошибка №8. Постигать искусство вместо освоения технологий
Сперва руководитель накачивается теорией о делегировании: книги, вебинары, тренинги…
На практике он применяет теорию: ставит конкретные достижимые цели и мотивирует премией. На простых задачах и сговорчивых сотрудниках всё более-менее получается. Задачи посложнее принимают и справляются с ними лишь единицы — продать слона не просто. А на сложных задачах… надежды рушатся, несмотря на выполнение всех стандартов: и цели обозначены, и мотивация повышенная, а результата нет. Гладко было на бумаге…
Бывает, конечно, и чудо: находятся сотрудники, которые тянут сложные задачи самостоятельно, и фирма достигает успеха. Но они уходят и уносят этот секрет с собой. Звёзды — яркий пример того, как делегирование ошибочно строится на талантах. Эта максима демонстрирует хрупкость ставок на человека.
А что на противоположном полюсе? Правильный ответ — бизнес-процессы.
Но мало кому приходит в голову идея человеко-независимости. Популярная теория делегирования идет в обратном направлении: отдать человеку процесс под полный контроль (дать цель, но не путь), сделать процесс зависимым от человека. Но фокус в том, что человек иногда внезапно смертен! Теория красивая, заманчивая, да не та. Обычному бизнесу нужна технология работы с процессами, а не искусство находить способных.
Ошибка №9. Перебор кандидатов в поисках таланта
Совсем другое дело, когда целое направление ведёт руководитель, занимающий должность много лет. Он выстроил все процессы и работает по отклонениям. При этом успевает заниматься даже стратегией. У директора душа спокойна, тылы прикрыты: полномочия и ответственность сбалансированы годами совместной работы.
Но, как уже говорилось, люди уходят. Иногда внезапно.
Так появляется «расстрельная должность»: тот, кто рос вместе с направлением, настроил его под себя. Приходящий на его место новый человек не в силах удержать в одних руках всё это хозяйство. Не по Сеньке шапка! Понимая, что новичок не справляется, его меняют на другого — и снова мимо кассы. Директор, верящий в людей, твердит до последнего: «Кандидаты слабые, а тот был сильным! Надо искать более способных, отправлять на обучение!» Но слово «счастье» не сложить из четырех букв!
Да и чему обучать, если процесс слишком сложен? В таких ситуациях разумнее снизить требования к кандидату — сменить данность: искать не таланты, а способ разделить управление между двумя должностями. А это предполагает перестройку процесса.
Проще разделить техническую и коммерческую части процесса между двумя людьми, чем искать и переплачивать одному, пусть даже уникальному. Это уже задача по делегированию со звездочкой. Разделение труда руководителей среднего звена позволит избежать появления «расстрельных» должностей.
Выводы
Потери от бездумного скидывания ответственности легко объяснить на языке школьной математики. Есть задача. Есть дано. Есть вопрос и оценка за решение (мотивация). Делегируем — пусть решают!
Но нет формулы решения! Сотрудник вынужден её изобретать, как правило, методом проб и ошибок. А это оплачиваемое рабочее время, то есть расходы! И не факт, что формула (процесс) окажется оптимальной. Ведь он строил её под себя! Высока вероятность, что эта формула несовместима с навыками коллег и ожиданиями смежников.
Поэтому определять бизнес-процесс должна компания, а не сотрудники. Останется лишь обучить сотрудников этому процессу, а это уже гораздо проще.
Приоритет личной эффективности руководителя над эффективностью компании заставляет его фокусироваться на процессе передачи работы — лишь бы вытолкнуть. Из-за этого количество и скорость переданной работы становятся важнее ее качества: сбросил и забыл. Так мотивы определяют поступки и результат.
Делегировать имеет смысл только ради роста эффективности компании как целостной системы, а не отдельных её частей! Сначала оптимизируем процессы, и только потом передаём их обученным сотрудникам. Высший пилотаж — избавиться от процесса вообще. Это снимает необходимость делегировать и повышает эффективность системы в целом.
Поэтому краткое содержание методички по делегированию будет напоминать заповедь:
- Опишите процесс — и можно будет делегировать его.
- Обучите человека — и можно будет делегировать ему.
- Избавьтесь от процесса — и пропадёт нужда и в делегировании, и в человеке.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.