Фрэнк и Лилиан Гилбреты – продолжатели идей Фредерика Тейлора. Реферат по их трудам

0
Автор реферата: Максим Смирнов11/30/2022

ПРИМЕР. Гилбрет изучал, выделял и классифицировал каждое отдельное движение, которое имело отношение к физическому труду: что значит «поднять», «перенести», «передвинуть» и «положить». Его терблиги (фамилия ученого, написанная наоборот) включают абсолютно все операции, производимые руками человека; они конкретизируют то, как можно лучше всего выполнить каждую операцию, какое требуется движение, сколько времени на него понадобится, и т.д. Однако они не являются, как считают некоторые, азбукой. Они больше похожи на китайские иероглифы — символы фундаментальных общих понятий, содержащие в себе всю информацию, необходимую для их же создания.

Источник: П. Друкер. Менеджмент: Задачи, Обязанности, Практика. – М.: Вильямс, 2007. – С. 249-250.

Наше повествование будет отличаться от общепринятого рассказа о какой-либо выдающейся личности. Нас не будет интересовать, когда человек родился и умер, кем были его родители, и прочие, занимательные для обывателя факты. Мы построили эту статью вокруг работы двух выдающихся классиков научного менеджмента (и по совместительству, мужа с женой) Фрэнка Банкера и Лилиан Моллер Гилбретов. Мы покажем, какие идеи, техники и приемы, полезные современному менеджеру, ввели в оборот эти два человека – при условии, что предложены они были в начале ХХ века.

Лилиан и Фрэнк Гилбреты

Фрэнк и Лилиан Гилбреты занимались проблемами современного им промышленного менеджмента. Оба были сторонниками и близкими друзьями Фредерика Уинслоу Тейлора, автора знаменитых «Принципов научного менеджмента».

Вот что составляло их профессиональный интерес

1. Как повысить производительность и снизить затраты на производство работ – поиск ответов на эти вопросы привел к методу изучения движений и множеству приспособлений для улучшения работы (в основном, в области строительства). Они создали активно применяющиеся сегодня карты процессов.

2. Проблемы утомляемости: они строили свой подход к оптимизации работы вокруг уменьшения утомляемости человека.

3. После Первой мировой войны они активно продвигали найм людей с ограниченными возможностями здоровья и специально для них разрабатывали них инструменты и методы работы.

4. Одними из первых они обратили внимание на то, как влияет на производительность окружающая среда: освещенность, влажность, температура, запыленность и пр., – а также на униформу рабочих, точнее, ее отсутствие: люди работали в своей, не всегда удобной и оптимальной одежде. 

5. Психология рабочих и способы побудить их участвовать в оптимизации производства.

6. Продвижение и PR научного менеджмента.

Раздел 1. Инструмент анализа работы

Первое, что ставится в заслугу Гилбретам – глубокая разработка инструментов и методов анализа работы. Это и будет первым комплексом их идей, который мы рассмотрим. Гилбрет одним из первых заметил, что одну и туже работу разные люди выполняют по-разному. Более того, даже один человек, в зависимости от ситуации, действует не одинаково.

ПРИМЕР. Я начал с ознакомления с работой инженера в конструктивном бюро 12 июля 1885 года, и в очень короткое время мне обещали быстрое повышение, если я усовершенствую производство хотя бы по одному какому-либо направлению, причем к моим услугам предоставлен был весь практический опыт по всем имевшимся в производстве специальностям. 

Для этой цели я был поручен двум особенно опытным в своем деле каменщикам, получившим распоряжение обучить меня как можно быстрее их ремеслу. Я на это очень охотно согласился. Сначала учил меня один из них, а затем другой. При этом меня несказанно удивило, что каждый из них работал по-разному. Дело стало еще непонятнее, когда я увидел, что те способы работы, которым они меня учили, — ими самими на практике совершенно видоизменялись. Тогда мне пришла в голову мысль, что дело пойдет скорее с обещанным мне повышением, если я обучусь какому-нибудь одному способу работы. 

Было очевидно что изучение двух способов займет гораздо больше времени, чем изучение одного из них. Но казалось странным: каждый, из моих двух инструкторов был опытный специалист и работа каждого из них считалась образцовой. 

В надежде поскорее определить, какой из двух способов лучше, я некоторое время работал бок о бок с двумя другими рабочими. Они также выказали полную готовность учить меня, но мое изумление еще более увеличилось, когда я увидел, что приемы каждого из них совершенно расходились с приемами первых двух моих инструкторов. Между тем, мастер направил меня снова к моему первоначальному педагогу. 

В результате я вынес представление об одном твердом правиле: надо работать над каждым кирпичом до тех пор, пока он не будет правильно уложен. Я пробовал, то одним, то другим способом, причем инструктор постоянно предупреждал меня не злоупотреблять количеством движений. Мало удовлетворившись результатами моих собственных работ, я начал внимательно наблюдать моего учителя в его работе. При этом мне бросилось в глаза, что он производил три ряда различных движений, существенно отличавшихся от тех, которым он учил меня. А именно: один ряд движений мой инструктор демонстрировал мне при обучении; другой применялся им самим при нормальной работе, а третий — при ускоренном темпе кладки. Тогда я проследил за другим моим учителем. И в его работе обнаружилось три таких, различного вида приемов. После этого я продолжал свои наблюдения и почти во всех случаях установил, что каждым из рабочих применяются в одной и той же работе по меньшей мере три различных разновидности приемов.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 66-68.

Но должен существовать и оптимальный способ, которым необходимо выполнять эту работу. К этой мысли пришел и Фредерик Тейлор, когда описывал свои наблюдения за рабочими, желая установить оптимальное время и способ выполнения их функций. В первых изданиях своих трудов именно Гилбрета он называл лучшим специалистом по изучению движений (в последующих его сменил С. Томпсон, почему так случилось – тема отдельной статьи). 

Супругам удалось значительно детализировать анализ производственных действий, а вместе с этим и значительно повысить их эффективность. Вот что они писали по этому поводу.  

ПРИМЕР. Подрастающее поколение следовало бы обучить определенной системе собирания данных, касающихся научной организации, на основе полной классификации всей работы, следовало бы научить научному методу отбора надлежащих единиц для измерения и способам измерения этих единиц, а так же надо было бы ему дать приспособления, которые позволили бы удешевить измерения и методы для синтетической обработки полученных сведений.

Это послужило бы в общем прогрессу мировой производительности и улучшило бы условия жизни, тем самым отметив в истории промышленности целую эпоху.

Источник: Организация труда. — 1924. — № 6-7. — С. 45-53.

По нашим данным, впервые такую классификацию предложил именно Гилбрет, и долгое время за ним оставался приоритет. 

ПРИМЕР. Для целей нахождения «единого лучшего способа работы» классификация всей работы может быть представлена в следующем виде:

Полная организация имеет своими образующими

I. Процессы:
финансирование,
реклама,
знание условий рынка,
распределение,
сбыт,
учет,
покупка,
производство,
планирование,
обучение,
изображение на диаграммах,
поддержание (в исправности),
комплектация материалов.

Эти процессы имеют своими образующими следующее:

II. Операции, образующими которых в свою очередь являются

III. Циклы движения, которые распадаются на следующие

IV. Фазы циклов движений:
• поиски,
нахождение,
выбор,
схватывание,
транспорт с кладью,
занятие позиции,
сборка,
полезное движение,
разборка,
осмотр,
подготовка к следующей операции,
освобождение клади,
транспорт порожняком,
отдых для преодолевания усталости,
другие неизбежные промедления,
промедления, которых можно избегнуть,
план.

V. Переменные факторы движений:

1. Переменные в рабочем:
анатомическое строение,
сила,
удовлетворенность,
убеждение,
стремление к заработку
опытность,
утомляемость,
привычки
здоровье,
образ жизни
питание,
рост,
искусность,
темперамент,
тренировка.

2. Переменные в окружающих условиях, орудиях производства:
приспособления,
платье,
цвета (окраска),
развлечения, музыка, чтение и т. д.,
отопление, охлаждение, вентиляция,
освещение,
качество материала,
вознаграждение и наказание,
величина передвигаемых предметов,
специальные приспособления, уменьшающие утомление,
окружающая обстановка,
орудия производства,
правила профсоюзов,
согласованность.

3. Переменные в самом движении:
ускорение,
автоматичность,
комбинация с другими движениями и последовательность,
оценка,
направление,
успешность,
работа в пудофутах,
преодолеваемые моменты и инерция,
длина,
необходимость,
путь,
установка (“play of position”),
скорость.

Источник: Организация труда. — 1924. — № 6-7. — С. 45-46.

То есть, Гилбрет фактически ввел первую координатную сетку, которая была инструментом для анализа работа и в этой своей ипостаси снижала требования к квалификации тех, кто бы ее применял.

Чек-лист «До анализа» по Гилбретам

Анализ работ требует затрат, как денежных, так и времени. Неизбежно встают два вопроса: (1) с чего начинать – с какого действия, задачи, участка бизнес-процесса? И (2) насколько детальные исследования необходимо производить? Гилбреты предлагали использовать следующие критерии, чтобы оценить целесообразность изучения.

ПРИМЕР. Факторы, определяющие предел анализа. При определении потребного количества времени и денег необходимо принять в соображение:
• стоимость работы, исполняемой без специального изучения;
• как часто работа, по-видимому, будет повторяться;
• сколько из содержащихся в ней элементов, по-видимому, похожи на элементы уже изученной работы;
• сколько из содержащихся в ней новых элементов, вероятно, будут полезны при изучении следующей работы;
• вероятную стоимость работы после изучения — стоимость ее исполнения и стоимость ее исследования;
• в случае возможной задержки работы до ее изучения – вызванные этим убытки;
• наличность подготовленных измерителей, наблюдателей, аналитиков и синтетиков;
• наличность средств для производства исследования.

По крайней мере, на эти вопросы необходимо ответить себе прежде чем решить, приступать ли к исследованиям или нет и каком объеме их вести. […]

На практике процесс разделения продолжается до тех пор, пока он оправдывает себя в качестве метода уменьшения стоимости. Работа может быть разделена на процессы, каждый процесс — на части, каждая часть — на циклы, каждый цикл — на элементы, каждый элемент — на хронометрические единицы, каждая хронометрическая единица — на отдельные движения и т.д. без конца в направлении к «неделимому минимуму».

На любой стадии этих разделений результаты можно считать окончательными для целей изучения, и можно измерять операции или окончательные подразделения работы на данной стадии.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология Управления Предприятием. – 1924. – С. 96-97.

Раздел 2. Алгоритм изучения работы

Определившись с тем, какая работа подлежит изучению, можно приступать непосредственно к процессу. Гилбреты выделяют два базовых объекта – человек и материал. По отношению к ним нужно задать 5 основных вопросов: (1) Что/Кто? (2) Сколько? (3) Как? (4) Где? (5) Почему? Ответы на них уже показывают основания для дальнейшей оптимизации. Как отмечают авторы, часто оказывается, что часть работы !!! просто не нужно делать !!!

Рассмотрим инструменты, которые они предлагают.

Шаг 1. Общий анализ 

То есть, выяснение текущих условий работы и причин, их создающих. Начинать Гилбрет рекомендует с самого верхнего уровня, а именно логики и структуры процесса – здесь менеджер смотрит, из каких операций состоит процесс, и описывает его в виде последовательности шагов по преобразованию продукта, или оказания услуги, или выполнению работы. Другими словами, анализ происходит не вокруг человека, а от конечного результата, который должен быть достигнут. 

Для этого Гилбрет рекомендует пользоваться картами процессов – то есть, визуализировать их. 

Как и в любых схемах, необходимо ввести это условные обозначения. Вот несколько ПРИМЕРов. 

Условные обозначения для карты процессов – часть 1
Условные обозначения для карты процессов – часть 2
Условные обозначения для карты процессов – часть 3

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Process Charts.

Это сделано для того, чтобы, во-первых, стандартизировать схемы, и во-вторых, заложить внутрь механизм анализа. Так менеджер, взглянув на схему даже спустя какое-то время, поймет, что подлежит изменению. 

Для своих схем Гилбрет предлагал следующее (на основе представленной выше классификации).

ПРИМЕР. Следует признать, что во всяком промышленном мастерстве всего труднее научиться фазе полезного действия. Эта фаза всего более влияет на выработку и потому она считается наиболее важной из всех. Все другие фазы во всякого рода работах желательны и необходимы постольку, поскольку они облегчают, подготавливают или помогают улучшению фазы полезного действия. Всякая фаза, не содействующая фазе полезного действия, должна быть взята под подозрение как лишняя. 

Фаза полезного действия является той, за которую больше всего платят, потому что она обычно требует большего искусства. Чем больше фаз, входящих в состав «готовься» и «убери», выполняются менее квалифицированными работниками, тем лучше для всех работников — потому что они все будут заняты большую часть на работе, выше всего оплачиваемой по их способностям. Это верно не только при рассмотрении отдельных фаз, но также вообще в промышленности. 

Например, каменщик (кладчик), водопроводчик, машинист, конторский ответственный служащий и многие другие лица — каждый имеет специальных помощников, но они все же по привычке делают много работы, сокращающей их зарплату, в результате чего, когда это длится годами, они несут потери, происходящие от уменьшения их личной производительности. Этот пример позволит нам просто анализировать и классифицировать все работы. Ведь нетрудно видеть, что работник, подносящий раствор, находится в том же отношении к кладчику, а секретарь — к ответственному руководителю, как выполнение фаз, составляющих «готовься», относится к фазам «полезного действия»;а работа работников, занятых уборкой после работы кладчика, совершенно та же самая, какая входит в состав фаз «убери», следующих после фаз «полезного действия». 

Источник: Организация труда. — 1924. — № 6-7. — С. 52-53.

Или, говоря языком функционально-стоимостного анализа (ФСА), любая работа делится на основную и вспомогательную. При оптимизации мы в первую очередь стремимся минимизировать затраты на последнее, то есть на то, что не преобразует продукт, не изменяет его и не добавляет ему ценности. А в идеале – избавляться от этого. Уже после Гилбрета эту идею будет активно развивать корпорация Toyota.

Тот, кто составляет схему, всегда начинает с объекта или цели, над которыми производится преобразования. Если используются дополнительные инструменты или дополнительные детали, для них появляется отдельная линия.

Пример схемы
Пример схемы

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Process Charts.

В дальнейшем этот метод развивал один из учеников Лилиан Гилбрет – Бенджамин С. Грэм. Мы рекомендуем ознакомиться с книгой его внука, B. B. Graham, “Detail Process Charting” (2004). Кроме него, данную идею переняли авторы многих других методов графического описания процессов К сожалению, корректно ссылаться на первоисточник умеют не все из них.

В дополнение к картам, Гилбреты рекомендовали пользоваться специальными вопросными формами.

Шаблон вопросной формы Гилбретов

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Process Charts.

На данном уровне мы рассматриваем только операции, не погружаясь на уровень действий, которые составляют эти операции. То есть, идем просто по процессу. Чем более подробно составлено описание, тем лучше.

Шаг 2. Анализ разновидностей процесса или операций в нем…

…то есть, изучение вариантов исполнения того или иного метода работы. Как отмечал небезызвестный Уильям Эдвардс Деминг, один из соавторов цикла Шухарта-Деминга, важность данного шага заключается в следующем. Стандартизировать и улучшать метод, который имеет большое количество вариаций, нерационально, поэтому сначала необходимо снизить число разновидностей процесса.

Шаг 3. Детальный анализ операций и методов работы

Далее мы изучаем отдельные операции и их составляющие:

  • время,
  • движения,
  • МИКРОдвижения,
  • усталость,
  • потери,
  • себестоимость.

При этом в процессе изучения необходимо зафиксировать и переменные факторы, обозначенные ранее.

ПРИМЕР. Огромное значение имеют изменения, которые вносит рационализация в метод выполнения работы. Так как нормализованный метод состоит из усовершенствованных движений, — то прежде всего предполагается, что внесены уже соответствующие усовершенствования в обстановку работы, оборудование рабочего места, инструментов и, с другой стороны — в самого рабочего, предназначенного для выполнения данной работы.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 46.

То есть, процесс изучения и нормализации движений не существует в вакууме, а всегда тесно связан с изучением остальных аспектов работы. И они должны либо предшествовать, либо идти вместе с изучением движений. Это, как подчеркивает Гилбрет, вполне совмещается между собой – в процессе изучения и нормализации движений часто становятся ясны нужные улучшения вспомогательных аспектов работы. Например, так.

ПРИМЕР. Берется обычный прием сборки машины. Его анализируют до мельчайших деталей. Каждый из этих элементов подвергают тщательному исследованию, при чем сравнивают данный метод сборки со всякими возможными его вариациями. Таким путем устанавливают, какие из исследуемых элементарных приемов являются наиболее рациональными. После этого легко уже будет выработать действительно рациональный метод сборки данной машины, который, будучи основан на точных измерениях, может служить нормалью. Такого рода выработка нормали была произведена на фабрике Нью-Инглэнд Батт Компани, применительно к сборке переплетных машин. В результате, после введения выработанного нормализованного метода, рабочий, собиравший ранее 18 таких машин в день, стал выпускать их за тот же срок 66, — утомляясь при этом значительно меньше, чем прежде.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 44.

ПРИМЕР. Так, например, при изучении движений во время сборки вышеупомянутых переплетных машин было установлено, что работа идет значительно рациональнее, если применить особого устройства сборочный стол. Ножки этого стола были сконструированы так, что для окончания сборки нижней части машины, боковым нажимом стол как бы складывался и становился почти вдвое ниже. Кроме того, работа шла быстрее и утомление уменьшалось, если все машинные детали, необходимые для сборки, располагались в порядке постепенности на особой вертикальной доске, на так называемой «сборочной полке». Эти, незначительные по своей стоимости, приспособления могут быть без затруднений изготовлены на месте, а обусловленное ими повышение производительности — огромно. На практике оказалось, что благодаря им и некоторым еще другим усовершенствованиям, введенным после изучения движений, весь процесс сборки одной машины ускорился в три с половиной раза. Такого рода мелкие усовершенствования и изменения в обстановке и приспособлениях — одно из типичных следствий внимательного изучения движений.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 46-47.

Получается, что изучающий описывает, как за какое время и с помощью чего производится операция. Однако, это подходит лишь для крупных операций – для записи и изучения движений и микродвижений авторы предлагают иной способ.

Шаг 4. Движения и микродвижения

Сначала менеджер дробит процесс на отдельные части – движения изучаются на малых дистанциях. Эти участки можно разделять вплоть до предельно малых, по-настоящему примитивных элементов.

ПРИМЕР. Исследуемый элемент операции надо привести в такой вид, чтобы он уже сам по себе вел к уменьшению всевозможных расходов. Дробление работы на элементы ведется до тех пор, пока достигаемая рационализация будет окупать время и средства, затраченные на изучение этих элементов.

Чем меньше и элементарнее звено общей цепи операции, тем точнее должно производиться его исследование, — тем дороже оно обходится и тем больше времени длится. И при оценке значения того или иного элемента это обстоятельство не следует упускать из вида.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 44.

Менеджер хронометрирует эти элементы и повторяет цикл изучения до тех пор, пока потери и излишние движения становятся настолько незначительными, что их устранение или улучшение не принесет более никакой выгоды. Когда «ставится точка», эти движения соединяются в комплексную операцию – рабочий прием…

ПРИМЕР. …который будет наиболее целесообразным, рациональным и при этом — наименее утомительным.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 39.

Как указывают сами Гилбреты, эта схема – неполная.

ПРИМЕР. …здесь ничего не говорится ни о выборе экспериментатора, ни о выборе испытуемого, ни о ряде других, привходящих слагаемых.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 39.

Супруги столкнулись с тем, что изучение движений – и особенно микродвижений – с помощью простого секундомера – это сложное и утомительное занятие. Конкретные движения рабочего можно лишь… запоминать. Ведь зафиксировать их весьма затруднительно, но необходимо – как для изучения, так и для фиксации и передачи другим.

Чтобы решить эту задачу, Фрэнк Гилбрет обратился к индустрии киноискусства и первым в мире начал изучать движения с помощью видеосъемки. Для начала ХХ века это новаторский подход, который тем не менее вошел позднее в стандартный комплекс изучения работы по всему миру.

Для детального изучения микродвижений рабочего Гилбрет разработал подход состоящий из двух методов: один – для регистрации самих движений, другой – для более удобной регистрации их траекторий.

ПРИМЕР. Вы видите, что все наши выводы основаны на возможности изучения и сравнения движений и их результатов.  

Первой необходимостью, таким образом, было получение точной записи движения. Мы использовали самые короткие и наименее утомительные движения, составляли описания движений и схемы окружающих условий, вплоть до расположения ног рабочего, в то время, когда он выполнял работу наиболее эффективно. Мы фиксировали все, что находили, с помощью фотографии. Сначала с помощью обычной, а затем с помощью стереоскопических камер. Это дало нам подробные записи в трех измерениях. 

Мы использовали синематограф для записи движений, совершаемых на фоне поперечного сечения фона, пола и верстака. Это позволило нам более точно записывать движения и следить за ними. Затем мы изобрели специальный микрохронометр для размещения в кадре, когда на рынке не нашлось ни одного, который мог бы дать нам достаточно тонкие интервалы для записи относительного времени различных движений. Этот процесс микродвижения, в комбинации с синематографом, специальными ограничительными устройствами и поперечным экраном, позволил нам получить точные и удовлетворительные записи использованных методов, за исключением того, что он не позволял нам ясно представить траекторию этих движений

Тогда следующим шагом мы прикрепили миниатюрный электрический фонарь к руке рабочего, и сфотографировали его во время выполнения изучаемой операции и таким образом получили траекторию. Благодаря использованию прерывателя в цепи освещения мы получили фотографию времени за одну экспозицию. Позже, с помощью прерывателя с управлением временем, мы стали получать фотографии точных четных периодов любой продолжительности. Так в нашем распоряжении оказались траектории движений. Мы могли измерить их точное расстояние, а значит, и точную скорость.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Motion models: Their use in the transference of experience and the presentation of comparative results in educational methods. – 1915. – P. 9-10.

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Applied Motion Study. New York: Sturgis & Walton company, 1917.

Источник изображения: F. B. & L. Gilbreths. Fatigue Study. The Elimination of Humanity’s Greatest Unnecessary Waste, a First Step in Motion Study. New York: The Macmillan company, 1919.

Недостаток данного метода состоит в том, что модель – динамическая и ее сложно рассмотреть целиком в один момент времени. Чтобы решить задачу, они ввели в систему статическую модель динамических движений.

ПРИМЕР. Эта модель состоит из проволоки, изогнутой таким образом, что она весьма точно изображает все изучаемое движение, а именно: его путь в пространстве, его направление и скорость во всех его отрезках. Производится столько хромоциклографических съемок работы с разных точек, сколько необходимо для его точного изображения. При этом масштабная сетка устанавливается каждый раз в тех местах, где движение начинает идти по новому направлению. Эти циклограммы (речь идет, конечно, о стереоциклограммах) изучаются при помощи стереоскопа.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 60.

ПРИМЕР. Модель движения — не что иное, как изготовленное из проволоки изображение траектории движения. Долгие годы делались попытки изобразить в возможно, более наглядном виде путь движения. Наряду с наглядностью, от такого изображения требовалось, чтобы его легко можно было бы точно промерять. Без этого нельзя было бы говорить о научном обосновании выводимых законов и нормалей движений. Стремление к такому общедоступному изображению движений и их путей — было одним из основных направлений, принятых авторами еще в самом начале их работ по изучению движений.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 66.

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Applied Motion Study. New York: Sturgis & Walton company, 1917.

В результате описанных измерений получаются нормали рабочих приемов, являющиеся синтезом точно исследованных и рационализированных отдельных элементов, на которые распадается вся рабочая операция. На основании такой записи и наблюдений становится возможным создание более усовершенствованного метода работы.

Чтобы узнать, как сильно человек загружен работой – то есть, какие части тела и насколько подвержены переутомлению, а какие «простаивают», – Гилбреты предложили графический метод визуализации. Он называется «Карточка детализированных движений».

ПРИМЕР. Карточка для записи цикла движений изготовляется лучше всего на миллиметровой бумаге. Горизонтальные линии, проходящие сквозь вертикальные столбцы, служат координатами времени, которое отсчитывается сверху вниз. (Авторы на основании собственной практики пришли к выводу, что одна двухтысячная минуты — представляет собой наиболее удобную для работы единицу). Вертикальные столбцы карточки соответствуют анатомическим группам, например, правая и левая рука. 

Эти группы, в свою очередь, подразделяются на элементы, например: плечо, предплечье, кисть, большой палец, указательный, средний, безымянный, мизинец, ладонь. Правая и левая нога — подразделяются на: бедро, колено, икры, лодыжка, пятка и носок. Движения туловища состоят из элементов: сгибание вперед, назад, вправо и влево, — вращение вправо и влево и т. д. Голова движется по следующим элементам: наклонение вперед и назад, вращение вправо и влево. Движения рта, в свою очередь, подразделяются на элементы. Глаз распадается на подгруппы: зрачок, хрусталик и т. д. 

Кроме того, надо уделить место графе с общим заголовком «испытание». Элементы здесь различаются по виду испытаний обрабатываемого предмета: зрением, обонянием, осязанием, слухом, дутьем, отсчитыванием и т. д. Группа «состояние» делится на подгруппы: стоя, сидя, на коленях, изогнувшись, опираясь: правым или левым локтем, правой или левой кистью, спиной, головой и т.д.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 85-86.

ПРИМЕР. По карточке детализованных движений можно конкретно видеть, какие именно части человеческого организма активно участвуют в исполнении работы, какие — незначительно нагружены работой и какие — бездействуют. […] Карточка детализованных движений не только дает нам возможность с первого взгляда видеть, как выполняется в данное время весь цикл движений со всеми его элементами, но и кроме того, выясняет возможность перенесения той или другой части работы с одного, работающего органа — на другой.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 86-87.

Англоязычная карточка детализованных движений
Русскоязычная карточка детализованных движений

Источник изображений: F. B. & L. Gilbreths. Applied Motion Study. New York: Sturgis & Walton company, 1917. /  Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. 

Так как на черно-белой печати этого не было видно, отдельно отметим: чтобы на графике более четко разделять различные движения, использовались карандаши разного цвета.

Как отмечалось ранее, метод анализа движений и микродвижений  затратный. Имеет смысл применять именно его, только когда одну и ту же работу, одну и ту же операцию или задачу, повторяет большое количество людей и много раз. Видите, сколько ограничений? В остальных случаях стоит ограничиться изучением операций, не спускаясь на «этаж» микродвижений.

Раздел 3. Критерии и параметры анализа

Очевидно, что изучение работ на предприятии проводится не просто так, а за тем, чтобы повысить эффективность существующих бизнес-процессов, методов и инструментов. Поэтому необходимо ввести определенные параметры – «точки отсчета», изменение которых положительно или отрицательно влияет на систему. 

В самом простом выражении, эффективность – это соотношение результатов к затратам. Следуя этой логике (а еще потому, что научный менеджмент напрямую не предлагает методов создания новых продуктов), мы предлагаем использовать именно затраты в качестве изменяемого параметра. 

К ним относятся: сырье, износ инструментов, расходные материалы, время работы оборудования, энергия (утомляемость) работников, их время и квалификация.  

Логичным образом, мы определяем: улучшение работ – это уменьшение затрат. Чтобы добиться этой цели, Гилбреты предлагают гамму методов, рассмотрим их. 

Раздел 4. Приемы, подходы и методы улучшения работ, выделенные супругами  Гилбретами

Прежде чем перейти непосредственно к обзору, хотелось бы еще раз подчеркнуть важность таблицы, в которой Гилбреты впервые представили классификацию движений. Она не только определяет категории, с которыми мы можем работать, но и в явном виде указывает на первоочередные цели – категории, нуждающиеся в преобразованиях.  Это все подразделения за исключением фазы полезного действия – последние тоже нуждается в улучшениях, но, как правило, для этого требуется гораздо меньше времени.

Подход 1. Стандартизация и привычки

Стандартизация нужна, чтобы:

  • упростить обучение новых сотрудников;
  • снизить их утомляемость;
  • повысить их производительность;
  • уменьшить количество брака и аварий;
  • более точно планировать;
  • повысить уровень управляемости бизнес-процессами.

Что можно и нужно стандартизировать?

а. Условия окружающей среды

Освещенность, запыленность, влажность и шумность помещений. Цвета стен, инструментов и оборудования. Их расположение, или организация рабочего пространства.

Стандартизация не просто сокращает временные издержки. Часто благодаря этому преобразованию удается избавиться от целых подразделений. У сотрудника – то есть, конкретного человека, – вырабатывается привычка работать так, а не иначе, что уменьшает его утомляемость и повышает эффективность.

ПРИМЕР. Гилбреты также начали продвигать внедрение методов управления в операционных. Изучая хирургические операции, они следили за врачами и за тем, как организованы и выполняются процедуры в операционной. С 1910 года супруги стали изучать движения хирургов по видеозаписям. 

Они анализировали каждую траекторию, чтобы понять, можно ли сделать работу более эффективной и, следовательно, менее утомительной. Благодаря детальному анализу движений человека супруги смогли увидеть способы устранения ненужных действий. Один из выводов заключался в том, что в операционной должны появиться медсестры. Гилбреты заметили, что хирурги тратят больше времени на поиск инструментов во время операции, чем на ее проведение. 

Новый метод значительно сократил время процесса, тем самым повысив качество медицинской помощи. Кроме того, Гилбреты рекомендовали организовывать и раскладывать хирургические инструменты в регулярные и последовательные схемы. Согласование работы врачей и медсестер играло (и продолжает играть) важную роль в эффективности процессов в операционной.

Источник: A. Baumgart & D. Neuhauser. Frank and Lillian Gilbreth: Scientific Management in the Operating Room. // Quality and Safety in Health Care. No. 5 (2009).

ПРИМЕР. Маленьким примером научной организации труда в конторе может служить рис. 5. Письменный стол разделен на отдельные пронумерованные участки для того, чтоб все предметы, необходимые для письменного стола, стояли на отведенном для них месте.

Пример применения тейлоровской системы в конторе. Устройство письменного стола

Например, для чернильницы назначен такой участок, куда удобно протянуть руку, для пресс-папье точно также совершенно определенное место. Все места указаны на «карточке оборудования письменного стола», находящейся, в форме эскиза, в каждом письменном столе. Два раза в день — утром и в обед, в отсутствие служащего, письменный стол приводится в соответствующий порядок служителем конторы.

Подставка для карандашей избавляет от ненужного поворота руки при поднятии карандаша

Каждая вещь, но указанию, кладется всегда на одно и то же место, так что, спустя некоторое время, рука автоматически делает соответствующие движения. Эта система может показаться противникам до крайности парадоксальной, ведь письменный стол старались всегда держать в порядке, и для итого потребовалось разделения ею на участки. Но все же только деление на участки является ручательством, что, например, место для пресс-папье будет всегда одним и тем же, а ведь только, если оно всегда одно и то же, движение руки может со временем превратиться в автоматическое и не сопровождается мыслительным процессом. Часто эта система обращает внимание только на мелочи, но в целом они имеют огромное значение.

Корзины для «входящих» дел и для «исходящих» употребляются уже давно; но только при новой системе одну окрашивают в красный цвет, другую — в белый.

Источник: Ф. Джильбрет. Азбука научной организации труда. – М.-Л.: Издательство Л. Д. Френкель, 1925. – С. 57-61.

б. Инструменты

Следующий аспект, требующий преобразований, это инструменты: если они не стандартизированы, тогда становится невозможно корректно сравнивать производительность отдельных сотрудников между собой. Интересно, что и обучение новичков проходит трудно – работе с какими инструментами их знакомить? Так или иначе, приходится наблюдать потери, если человек пользуется тем агрегатом или софтом, к которому он не привык. 

Среди прочего, к инструментам относятся и должностные инструкции и регламенты, в которых, например, полезно стандартизировать язык изложение. Тогда читающий будет тратить меньше усилий, чтобы понять документ, и, соответственно, меньше утомляться.

ПРИМЕР. Язык, которым на карточке-инструкции передаются указания и правила, достаточно важен и заслуживает тщательного внимания. Было бы большим облегчением, если бы составитель карточки-инструкции и работник, пользующийся ею, оба были мастерами языка; однако, вряд ли можно на это рассчитывать. Лучшей заменой такой специальной стилистической подготовки является «система» для употребления составителями карточек-инструкций; она должна дать им некоторое руководство, благодаря которому язык их постепенно станет гладок, прост и недвусмыслен.

Необходимо произвести впечатление ценностью коротких фраз, не требующих других знаков препинания, кроме точки на конце. Короткая фраза — самый важный шаг в сторону краткости, гладкости, сжатости и ясности слога.

Второе очень важное правило заключается в том, чтобы составитель карточки-инструкции всегда пользовался тем же самым нормальным словарем для одних и тех же инструкций. Повторение некоторых выражений полезно, а повторное употребление того же самого слова для того же самого предмета и в том же самом смысле весьма желательно. Слова, выражения и фразы, поскольку возможно, должны быть нормальны.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 117. 

в. Вход в процесс

Нельзя стандартизировать и требовать одинакового результата от работ, которые преобразуют входное сырье (предмет, материал, документ, информация и т.п.) разного качества. Заметим, что в дальнейшем эту мысль активно пропагандировал упомянутый в начале У. Э. Деминг.

ПРИМЕР. Для того, чтобы можно было пользоваться нормализированными движениями и достигнуть наибольшей продуктивности, все употребляемые материалы должны обладать такими качествами, чтобы рабочие могли обрабатывать их наиболее легким и удобным образом. 

Примеры. 

1. Если в растворе попадаются комки глины, куски кирпича, или камешки, то каменщик не может хорошо работать. 

2. Если песок берется произвольного качества, если последовательность горизонтальных и вертикальных рядов и толщина швов зависит от произвола начальника артели, а не устанавливается распределительным бюро, нечего и рассчитывать на хорошую выработку. С другой стороны, если материал обладает лучшими качествами и не препятствует выполнению требований инструкционной карточки, можно получить несравненно лучшие результаты. 

3. При употреблении цементного раствора, изготовленного из цемента и песка, но без глины, для того, чтобы каменщик работал с наибольшим успехом, помощник его должен находиться на подмостках и поддерживать густоту раствора, требуемую для кладки. 

4. Если кирпич всегда переносится в стопках, он хорошо сохраняется, так как его не перебрасывают и не крошат. Благодаря этому, каменщику не приходится тратить время на отбирание и выкидывание негодных кирпичей, которые можно класть только в средние ряды. 

Материал хорошо приготовлен — работа идет без задержек. 

Источник: Ф. Джильбрет. Изучение движений. – М.: Книгоиздательство Центрального института труда, 1924. – С. 50-51.

г. Методы работы

Ф. Гилберт верно заметил: при изучении работы, если не стандартизировать методы, сотрудник сделает это за менеджера – но не факт, что он выберет наиболее оптимальный способ. 

Интересно, что сразу после издания кнгиги-первоисточника Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» в ее сторону направилось большое количество критики. Мол, концепция превращает человека в робота, заставляя день за днем выполнять скучную и однообразную работу. 

Бороться с рутинизацией, повинен в которой, конечно же, «научный менеджмент», начали практические сразу. Вот как Гилбреты описывают методы противников. 

ПРИМЕР. За все прошедшее время были выдвинуты следующие пути к разрешению этой проблемы:

1. Провозглашали: ни в коем случае не допускать в производстве никаких нормализованных методов работы, так как предлагавшие эту меру полагали, что работа в ненормализованных условиях — будет менее утомительна.

2. Представляли инициативу рабочим. И здесь преобладает стремление устранить нормализацию, по тем соображениям, что ненормализованная работа должна побудить рабочего изобрести свой собственный метод работы, чтобы повысить его интерес к работе.

3. Предлагали частую смену работ в надежде, что непрерывно меняющаяся деятельность пробудит в рабочем интерес к труду и сохранит его интеллектуальную бодрость и свежесть.

4. Аналогично предыдущему практиковалась перемена мест (должностей). По большей части мера эта применялась самими рабочими, с целью пробудить в себе угасший интерес к труду просто переменой места.

5. Указывались целые коллекции различных благотворительных и увеселительных мер и учреждений для рабочих, конечная цель которых опять же заключалась в создании хоть некоторого суррогата интереса к работе в данном предприятии.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 24.

Интересно, с 1925 года новых вариантов почти не прибавилось. Но еще более интересен отзыв Гилбретов о них. 

ПРИМЕР. Все перечисленные меры оказались на практике совершенно бесполезными, одни — тотчас же, а другие — спустя некоторое время. Причина тому: отсутствие нормализации вовсе еще не обеспечивает разнообразия работы. Каждый отдельный рабочий, желающий достичь в своей работе некоторого совершенства, безусловно мало-помалу выработает свой собственный метод работы, который будет для него играть роль нормализованного, — т.е. метода, нормального с точки зрения данного рабочего. 

Если, далее, часть инициативы предоставить и рабочему, то это далеко еще не значит, что рабочий действительно возьмет ее на себя. Если он не склонен к изобретательству, то он просто-напросто, начнет перенимать приемы у соседей по работе. А эти приемы одинаково случайно могут быть или целесообразными, или бессмысленными.

Если, также, для определенного сорта рабочих перемена работы и является чем-то привлекательным, то остальным это вовсе не улыбается, так как они вполне довольны, когда им не грозит ни перемена работы, ни перемена обстановки. В равной мере и смена мест, т.е. должностей или специальностей вовсе не для всех является заманчивой перспективой. И благотворительные, и увеселительные и т. п. учреждения, будь они наисовершеннейшими в своем роде слишком мало меняют самую суть дела. Тем более, что в жизни рабочего они могут иметь значение лишь в часы после окончания работ или в перерывы, а в отношении самих работ они ничего изменить не могут.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 24-25.

Отдельно скажем, что целью научного менеджмента было не обеспечить человека скучной, монотонной и однообразной работой, а выработать в нем привычку. Хотя противники концепции скорее назвали бы это дрессировкой. Тем не менее даже безо всякого научного менеджмента каждый специалист со временем получает навык, и работа становится для него «привычной». Это далеко не всегда равно «монотонности» и «скукоте». Ведь если человек вырабатывает определенную «рабочую привычку» к определенному виду деятельности, то работа начинает выполняться легче и с меньшими усилиями. Другими словами, навык уменьшает утомляемость. Тогда проблема состоит не в том, что человек привык к работе, а в том что она перестала быть интересной.

ПРИМЕР. Если разобраться в сути вещей, то станет ясно следующее: «‎привычное» становится монотонным и скучным только если работа сама по себе не представляет более интереса; дело в том, что, благодаря навыку, умственная деятельность в работе не принимает участия: движения становятся чисто механическими, не требующими почти никакого напряжения внимания.

Однообразие домашних и полевых работ, а также и некоторых производственных основано вовсе не на том, что работа стала привычной, а лишь на том, что она неинтересна. Следовательно, вся задача заключается не в ломке и недопущении привычек, — а в том, чтобы придать работе интерес.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 26.

Фрэнк Гилбрет и 3D-модель движений

д. Выработка и производительность

ПРИМЕР. Мы должны особенно отметить, что норма – это «относительная единица», что она — «единица сравнения», что она — «модель». Эти три фразы дают описание того, что такое норма для управления и на что особенно напирает научное управление, применяя этот термин.

Управление устанавливает нормы не на основании теоретически лучших методов, но на основании научного изучения текущей практики. Как уже было показано, метод для выработки норм заключается:
1) в анализе лучшего, что знает практика, и в разложении его на самые мелкие по возможности элементы,
2) в измерении этих элементов,
3) в допущении в качестве нормальных элементов только тех, которые дают минимальные потери,
4) в синтезе необходимых нормальных элементов в одну норму.

Норма остается установленной только до тех пор, пока более совершенная ее не сменит. Данные, на основании которых норма установлена, могут быть пересмотрены по причине какой-нибудь ошибки или потому, что дальнейшее подразделение изученных элементов может доказать возможность новой нормы или потому, что усовершенствование некоторых факторов работы, напр., рабочего, материала, инструментов, оборудования и пр., могут сделать новую норму желательной.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 105. 

Подход 2. Дробить и группировать

1. Дробление работ по квалификации. Все работы, кроме «фазы полезного действия», передаются сотрудникам с более низким уровнем знаний и умений. Таким образом снижается общая стоимость работ.

2. Дробление и группировка по месторасположению – снижение затрат на перемещение и экономия времени и энергии людей.

3. Дробление и группировка по времени. Если заранее, например, подготовить раствор, то не понадобится ждать его заготовки. Или заранее разложить инструменты в правильном порядке – тогда не придется тратить время на их поиск.

4. Дробление и группировка по однородности операций. Подряд выполняются комплексы действий, содержащих похожие движения или задействующих схожие группы мышц. Так экономится время и энергия на переключении с одного типа работ на другой.

Ярким примером дробления служит планирование работ.

ПРИМЕР. Когда нужно решить, что выбрать, всегда теряешь на это время. Устранение этой потери хорошо иллюстрируется кирпичами, складываемыми на «пакет», который, вместо каменщика, решает, какой кирпич пойдет в первую очередь, и даст экономию времени, необходимого для решения, касающегося выбора известных движений, и экономию времени, необходимого для выбора правильного положения при кладке. Часто затруднения при медленной умственной работе могут быть в известной мере устранены составлением наперед детального плана. Благодаря этому, если план составлен достаточно подробно, то абсолютно уже не остается времени, которое можно было бы расточить на «выбор решения». Работник идет шаг за шагом; так как эти шаги логически связаны друг с другом, то мысль его не обнаруживает стремления уклоняться в сторону, а в непрерываемой последовательности стремится к цели.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С.119-120. 

Подход 3. Запараллелить операции 

Две операции, не связанные между собой как «вход → выход», можно выполнять параллельно. Работает на разных «этажах»: от структуры предприятия до отдельных действитй конкретного сотрудника. 

Подход 4. Уменьшить сопротивление окружающей среды

В качестве одного из методов борьбы с утомляемостью Гилбреты предлагают строить модель движений таким образом, чтобы физические законы работали на пользу совершаемым действиям и не требовали дополнительных усилий на компенсацию их влияния.

ПРИМЕР. Сила тяжести должна быть использована, где только возможно. Следует принять в расчет направление рабочих движений, импульсов, толчков и инерции. Наконец, надо детально изучить применяемые движения, чтобы выработать таким путем наиболее рациональные, т.е. наиболее производительные, и вместе с тем, наименее утомляющие. И избранные движения — в конце концов — нормализовать.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 26.

Подход 5. Заменить действие инструментом

Например, вместо того, чтобы проверяющий измерил деталь, она проходит через проверочный калибр, встроенный в линию.

Подход 6. Понизить сложность действия с помощью инструмента

Например, если в мастерок влезает точное необходимое количество раствора, то не нужно быть специалистом и выполнять эту операцию «на глаз».

Другой известный пример понижения сложности работы – это инструкция.

ПРИМЕР. Карточку-инструкцию кто-то назвал «автоматическим производителем предопределенного продукта».

Существует три типа карточек-инструкций, которые могут быть охарактеризованы следующим образом! 

Первый тип — в широком смысле слова географический, объясняющий:
1) где работать,
2) от кого получать распоряжения,
3) что сделать.

Второй тип — типичная техническая спецификация, объясняющая:
1) чего нужно достигнуть,
2) каковы должны быть качества продукта.

Третий тип — перечень элементарных, шаг за шагом идущих указаний с подразделением на отдельные движения, с указанием времени, допустимого для каждого элемента, доступного хронометражу, предпочтительно даже для каждого движения, причем все это разделено между:
1) приготовлением к работе,
2) исполнением,
3) уборкой.
Это единственный тип, применяемый при научном управлении. [...] 

Эта карточка-инструкция содержит условия получения премии за совершенное исполнение описанного в ней урока, являясь таким образом стимулом в отношении продолжительности работы.

Существуют разные основания для того, чтобы разделить содержание карточки-инструкции принятым в настоящее время способом, а именно:

а) это уменьшает количество необходимых хронометрических наблюдений;

б) это уменьшает трудность синтеза хронометрированных элементов;

в) этим быстро и точно устанавливается, в каком отношении работник нуждается в помощи и в разъяснениях для выполнения своего урока;

г) короткая продолжительность тех элементов, с которыми работник сравнивает свою фактическую работу, поддерживает все время его интерес;

д) содержание карточки-инструкции при этом естественно подразделяется таким образом, что моменты отдыха оказываются предусмотренными автоматически, а это дает возможность отдохнуть мысли, которая была поглощена вниманием до окончания данного подразделения. Таким образом оказываются предусмотренными определенные остановки между соответственными единицами инструкции, цельность внимания предохраняется от рассеяния, цельность отдыха сохраняется между подразделениями, и это позволяет мысли отдохнуть и развлечься, нисколько не теряя обладания каждой единицей как чем-то целым.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 115-116. 

Подход 7. Сменить язык и канал восприятия

Таким образом увеличивается скорость реакции человека и снижаются требования к его памяти – человек, к примеру, быстрее слов считывает и запоминает цветовые сигналы.

ПРИМЕР. Окраска инструмента и материала

Стимулирующее влияние красок на рабочего – объект исследований психофизиологов. Результаты этих исследований имели бы благотворное влияние на работу. Движения, без сомнения, могли бы быть проще при правильном подборе окраски и освещения мастерских. 

В строительных работах приходится иметь дело с цветом, как с важнейшим фактором, экономящим движения. Цвет можно увидеть скорее, чем форму. Поэтому предметы легче и скорее можно отличать по цвету. 

Примеры:

1. Различные трубы на чердаке узнаются по разной окраске. 

2. Правый конец стопки кирпичей окрашен черным для того, чтобы каменщик, вынимая кирпичи, мог класть их, не вертя в руке. 

3. Инструменты окрашиваются в различные цвета; места в ящике или на полке, где эти инструменты хранятся, окрашиваются в те же самые цвета; таким образом, сберегается много движений и времени при отыскивании и развешивании инструментов. 

4. Когда дешевый рабочий приносит какую-нибудь стопку другому рабочему, стопки должны иметь какой-нибудь цветной знак наверху. Это позволит неинтеллигентному рабочему поместить свою ношу соответственно требованиям инструкционной карточки при наименьшей затрате движений, времени и размышлений. А более интеллигентному рабочему это позволит приступить к разборке стопки без потери движений на переворачивание и перетаскивание ее на другое место. 

5. Очень часто рабочие, прекрасно приспособленные к своей работе по физическим качествам, не умеют читать или читают очень медленно, лишь по складам, указания вроде: «эта сторона лесов у кирпичной стены». Если ближайшую к стене сторону окрасить в один цвет, а противоположную в другой, то этим сбережется большое количество движений. 

Глаз легче различает цвет, чем форму; следует этим пользоваться для облегчения работы. 

Источник: Ф. Джильбрет. Изучение движений. – М.: Книгоиздательство Центрального института труда, 1924. – С. 49-50.

Подход 8. Сменить единицы измерения

ПРИМЕР. Выбор такой единицы измерения, который сам по себе повел бы к уменьшению расходов, является самым важным условием для получения максимальной производительности. Осуществляется это редко. Где это возможно, должны применяться разные единицы измерения для взаимного контроля. В этом случае не более, чем одна, может быть ошибочной или может побудить рабочего стремиться к нежелательным результатам.

Правило же гласит так: всегда выбирать такую единицу выработки, которая сама по себе ведет к уменьшению расходов.

Например, при измерении выработки бетонной кладки подсчет бочек цемента будет побуждать употреблять больше цемента, чем указано на карточке-инструкции. Счет вычерпнутого из миксера бетона будет способствовать побуждению применять меньшие количества щебня и песку, чем требуется установленной пропорцией; кроме того, он не создаст стимула не терять бетона при переноске или применять большие глыбы для кладки.

Измерение количества фактически вылитого в формы бетона создаст побуждения плотно набить выпуклые формы.

В то время как измерение выработки при помощи всех этих разных единиц измерения могло бы быть ценно для контроля пропорций смеси, точности счета запасов и для записи выработки, наиболее важной единицей измерения было бы «число кубических фут заполненных форм», причем размеры должны быть взяты с последних проверенных строительных чертежей.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 85-86. 

Подход 9. Уменьшить количество отвлекающих факторов

ПРИМЕР. Необходимость соответственного размещения работников. Рабочих надо размещать таким образом, чтобы предметы, движущиеся вне их поля зрения, случайно не становились заметными для них. На ранних ступенях человеческой истории постоянно необходимо было быть настороже прежде всего против того, что может появиться сзади или на расстоянии, в целях безопасности от неприятеля. Благодаря переживанию целых поколений, наиболее приспособленных, в человеческих глазах развилась максимальная чувствительность к движущимся предметам, воспринимаемым углами глаз. Даже у цивилизованных людей внимание легче всего и больше всего отвлекается такими движущимися предметами, которые они видят наименее отчетливо и которые более всего в стороне от того направления, в котором они смотрят. […]

В силе чувствительности углов глаз разных рабочих наблюдаются большие отличия. Первой задачей научного управления является такое размещение и расположение работников, при котором ничто из того, что находится позади рабочего, не могло бы его развлекать, а после этого надо исследовать глаза рабочих для того, чтобы отвести наиболее подходящие места тем рабочим, у которых глаза наиболее чувствительны.

Необходимость устранения всего того, что может отвлечь внимание, одинаково велика как для работников умственного труда, так и торгового и заводского труда. Всякие бумаги, могущие привлекать к себе глаз, а следовательно и внимание, должны быть убраны со стола; вообще, должно быть убрано все, за исключением того, над чем работаешь. Способность отвлекаться присутствием посторонних предметов различна у разных работников.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 119-121. 

Подход 10. Вместо отдыха-«простоя» – сменять один тип деятельности другим

Гилбреты предлагают вместо традиционного отдыха – «ничегонеделания» – побуждать сотрудников менять вид деятельности.

ПРИМЕР. Для того, чтобы можно было поддерживать интерес или внимание, необходимо иметь под рукой близкие темы, на которые бы можно перевести мысль. При научном управлении этому всегда удовлетворяет коллекция будущих нарядов на работу на доске с нарядами. 

Наряды, собранные наперед на этой доске, обеспечивают необходимую и готовую перемену объекта внимания или интереса, причем сохраняется и то, ценное в смысле экономии, преимущество, что внимание работника все-таки не отвлекается от работы вообще. Эти будущие уроки представляют собой достаточный ряд тем для развлечения внимания и дают отдохнуть мыслям от утомления в следствии чрезмерного сосредоточения или напряженного внимания. 

Назначенный на будущее время урок систематизирует «поток внимания» и устанавливает правильную схему привычек мысли. Когда схема правильно меняет объект внимания, мысль производит лучшую свою работу; действительно, нормализация крайних подразделений тейлоровского плана, сравнение самых последних хронометрических единиц и группировка единиц бушующего урока част помогают выполнить текущий урок, между тем при отсутствии такой правильной схемы для перемены объекта внимания или интереса внимание будет останавливаться на бесполезных предметах, и в результате будет неудача.

Сознание, что за успешной работой последует быстрое вознаграждение, возбуждает интерес. Сознание, что это вознаграждение обеспечено, способствует сосредоточению внимания и таким образом  поддерживает интерес.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 173-174. 

В иных случаях, чтобы снизить уровень утомляемости, стоит периодически переносить нагрузку с одних мышц на другие.

ПРИМЕР. Обнаружив недочеты, надо каждую работу обставить так, чтобы хотя бы часть ее производилась сидя, а часть — стоя. Надо позаботиться о стульях или табуретах, подставках для ног, опорах для рук. Надо реорганизовать рабочее оборудование, или несколько видоизменить уже существующее, или даже введя на его место новое, более рациональное.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 26.

Раздел 5. Обучение персонала…

…или приемы, подходы и методы – но уже не улучшения работ, а обучения персонала. 

С одной стороны, обучение и развитие – это такие же процессы, но с другой – это еще и инструменты для повышения эффективности. Из-за такой двойственности мы решили выделить это в отдельный раздел.

Супруги Гилбреты выделяют следующие составляющие обучения сотрудников.

ПРИМЕР. Цель обучения. При научном управлении обучение должно заключаться:
1) в обучении правильным методам исполнения работы,
2) в обучении правильным привычкам при применении правильных методов.

Учитель должен передать свое знание таким образом, чтобы учащийся мог оценить свою работу, не будучи вынужден сам испытать на опыте все элементы своего суждения. Необходимость эта уже была объяснена, но основания ее мы повторяем здесь в следующем виде:

1) Работник может не замечать своих собственных ошибок.
2) В старых условиях промышленности у работника нет возможности нормализовать свои собственные методы.
3) Работник должен быть осведомлен о нормальной практике.
4) Обучение может устранить излишнюю трату времени.
5) Работнику могут быть привиты правильные привычки.

Источники обучения. При научном управлении источники обучения суть:
1) друзья или родственники,
2) товарищи по работе,
3) специальная литература,
4) вечерние школы и самообразование,
5) управление,

Методы обучения. Эти методы суть:
1) Письменные при помощи
• карточек-инструкций, указывающих, что должно быть сделано и как;
• систем, объясняющих почему;
• чертежей, карт, планов, фотографий, иллюстрирующих методы;
• записей производительности, сделанных самим работником.

2) Устные — обучение мастером функций.

3) Предметные уроки:
• выставки,
• образцы работ,
• показ учителя,
• показ работника под наблюдением учителя.

Необходимо часто повторять, что в конечном счете элементы всех методов выводятся путем изучения самого же работника, и необходимо, чтобы работники были способны понять это. Только тогда, когда они почувствуют себя частью изучаемого и когда они поймут, что учителя представляют собой только средство для выявления перед ними основных принципов их же собственного опыта, рабочие охотно отдадут всю свою энергию этому общему делу.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 159-160. 

При обучении Гилбреты рекомендуют не просто учить сотрудников правильно двигаться или использовать конкретные оптимальные методы работы, но и объяснять им, почему это необходимо.

ПРИМЕР. Карточки-инструкции содержат прямые указания относительно каждой отдельной работы и в самой сжатой форме содержат точно определенное описание нормальной практики ее и описание того, как каждый элемент нормализованного урока должен быть выполнен. Составители карточек знают, что их указания должны быть в высшей степени ясны; следовательно, они всегда стремятся к ясности.

Карточки-инструкции — учебное средство. Карточки-инструкции не только выполняют свою прямую задачу обучения работника тому, как наилучше выполнить работу, но в то же время косвенно учат его тому, как самому стать руководителем, демонстратором, учителем и мастером функций. […]

«Системы» — учебное средство. Системы или установленные правила представляют собой собрание подробных обоснований и объяснений тех решений, которые лежат в основе указаний карточки-инструкции. В них изложена система нормальной практики каждого рода работы.

Действительно успешное управление отдает себе отчет в том, что работники отличаются пытливым умом и что, если эта любознательность их не признана и не удовлетворена, работа не может исполняться наилучшим образом. Если работник не знает, почему он работает определенным образом, его суждение никогда не будет помогать ему в работе. Он может безусловно придерживаться предписанного метода, но в его работу не будет вложено все его усердие, если он не будет точно знать, почему должен исполнять работу определенным, предписанным образом. То обстоятельство, что системы дают работнику объяснения и позволяют его мысли проследить все детали и правильно сообразовать свои суждения, должно заставить умолкнуть возражения тех, которые жалуются на то, что работник превращается в машину и что у него нет побуждений задуматься над своей работой. Напротив того, будет показано, что этот метод дает работнику много новых точек зрения, с которых он может рассматривать свою работу.

Чертежи, карты, планы и фотографии. Карточки-инструкции дополняются чертежами, картами, планами, стереоскопическими снимками хронометрированных движений для того, чтобы сделать более ясными указания карточки-инструкции.

Стереоскопические фотографии особенно полезны тогда, когда надо помочь тому, у кого затруднены зрительные представления, и когда надо изобразить абсолютно новую работу. Воспитательная ценность стереоскопических и синтезированных микрофотографий движений для правильных методов работы еще до сих пор недостаточно оценена.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 159-161. 

Другой рекомендованный Гилбретом способ обучения – это видеоинструкция. Но обозначить работнику дедлайн и выдать на руки регламент, будь он текстовый или видео, еще не значит, что он сможет его выполнить. Тем более, на качественном уровне и оптимальным образом. Гилбрет выявил, что эффективнее построить модель работы и обучать сотрудников на ней (в его случае речь шла о работе, состоящей из физических движений, но в целом подход переносим). В этом ему помог метод хроноциклографии – фотографирование следов движений рабочего.

ПРИМЕР. Этот метод позволяет вполне наглядно показать рабочему, даже туго соображающему, какой экономии движений и сил он может добиться, работая по рационализованному способу. Всё приспособление, записывающее путь движения, состоит из маленькой электрической лампочки, укрепляемой на руке или на каком-нибудь другом движущемся органе, который желательно зафиксировать. Рабочий проделывает исследуемую операцию, и путь руки (или другой части его тела) запечатлевается на снимке в виде световой линии. […] Применяя стерео камеру, мы получаем этот путь уже в пространстве, со всеми тремя измерениями.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 57-60.

Исследователи пошли дальше и заметили, что на основе этого метода можно построить модель движений – то есть, визуализировать процесс выполнения работ в объеме. Фактически – превратить работу в осязаемый объект, который можно изучать. 

ПРИМЕР. При этом упомянем кстати о связи между циклограммой и проволочной моделью движения, а также о применении ее в качестве учебного пособия и о методе сравнения между собой результатов, полученных от применения различных способов работы или различных систем обучения. 

Проволочные модели движений изготовляют следующим путем: рассматривают стереохроноциклограмму в стереоскоп и по ней выгибают проволоку так, чтобы она приняла точный вид заснятого на циклограмме пути движения. Наиболее плодотворные результаты дает циклограмма в соединении с масштабной сеткой, так как последняя позволяет при изготовлении модели произвести точные поверочные измерения и сделать модель совершенно тождественной действительному движению, во всех его мельчайших деталях. Для облегчения сравнивания модели с циклограммой, в распоряжении исследователя имеется масштабный фон, разделенный на сантиметры. 

В других случаях, проволочная модель помещается в своеобразном координатном ящике, делающем анализ ее еще более точным. Деревянные стенки этого ящика окрашены в черный цвет, и вся их плоскость разделена на квадраты белыми линиями). Сама проволочная модель окрашивается в черный цвет. Световые штрихи циклограммы наносятся на проволочную модель белой краской с растушевкой, так что они переходят постепенно от ярко белого до серого цвета. Промежутки между штрихами остаются черными. Таким образом, белые штрихи на готовой проволочной модели в точности соответствуют световым штрихам на циклограмме, при чем белые острия штрихов указывают направление движения.

Готовая проволочная модель, воплощающая в себе циклограмму, по которой она была изготовлена, устанавливается на фоне дощечки, с нанесенной на ней масштабной сеткой. После этого проволочная модель фотографируется с той же точки, с которой была снята сама циклограмма. Полученный снимок модели сравнивают с исходной циклограммой и модель может считаться правильной лишь тогда, если ее фотография совершенно идентична с основной циклограммой.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 72.

В учебном процессе Гилбреты предлагали использовать модель двумя способами: либо предоставлять сотруднику готовую, либо предлагать ему построить ее самому. Первый способ предпочтительнее тем, что обучение происходит быстрей, второй же берет качеством.

Так же, супруги предлагали периодически строить поверочные модели работы человека, чтобы сравнивать их с «эталоном» и уточнять прогресс в обучении.

ПРИМЕР. Существенная разница заключается между способами применения модели для обучения уже опытного рабочего и неопытного новичка. Специалист прибегает к модели, чтобы изучить данные пути движений и найти возможности их улучшить. На модели он читает: полезные движения, приспосабливание движений к условиям, признаки привычности движений, смелость их, признаки их устойчивости, наконец, даже признаки утомления. Способность так детально читать циклограммы воспитывается лишь после длительной и внимательной работы с ними. Переходы от неопытных движений к смелым, от нерешительных к твердым, от неустойчивых к привычным вызывает у всех причастных к делу — все более живой и растущий интерес к моделям. Специалист берет модель в ее уже существующем виде чтобы, руководствуясь этим материалом, рационализировать свои движения еще глубже и совершеннее.

Для начинающего, напротив того, модель представляет собой готовый образец, нормаль. Поэтому, прежде чем дать ее рабочему в дополнение к инструкции — необходимо тщательно проработать ее конструкцию, чтобы рабочий увидел в ней действительно наиболее рациональные движения. Модель детально выясняет рабочему, что от него требуется.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 74-75.

Это делалось для того, чтобы научить и побудить сотрудника предлагать улучшения к существующим методам работы.

ПРИМЕР. Рука об руку с лабораторными исследованиями, разрабатывающими нормализованные движения, надо стремиться воспитывать каждого человека, работающего в производстве, в том, чтобы его внимание постоянно направлялось бы на элементы проделываемых им движений.

Под этим углом зрения анализируются даже самые незначительные конторские принадлежности, например, подставка для карандашей и ручек. Каждый работник привлекается к наблюдениям над движениями, проделываемыми им при его обычных работах. Для такого общего анализа не требуется никаких приспособлений. Каждый должен суметь предпринять такие, хотя бы только подготовительные обследования, на себе самом и на своей работе. Тогда, благодаря этому, во всем производстве, у всех работников вырабатывается стремление устранять излишние движения, приобретается в этом отношении известный навык и умение и повышается общий интерес к научным методам изучения движений.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 48.

Таким образом, если обучить сотрудника хотя бы основам изучения движений и поощрять его в этом, можно с некоторой вероятностью получить более продуктивного и универсального работника и «воспитать инновации снизу».

Лилиан Гилбрет

Следующее, что авторы рекомендовали применять при обучении, это включать или отключать различные органы чувств.

ПРИМЕР. Научное управление достигло больших успехов в смысле использования возможно большего количества органов чувств при обучении. Важность связи между органами чувств выяснена проф. Stratton’ом.

Во время обучения при научном управлении его учителя, одушевленные и неодушевленные, имеют много возможностей одновременно занять несколько органов чувств. Карточка — инструкция может быть:
1) прочитана молча — участвуют глаза,
2) прочитана самому себе вслух — участвуют глаза и уши, а кроме того мышцы, занятые при этом, упражняются, чтобы повторить,
3) прочитана другому вслух — участвуют уши,
4) прочитана одним вслух, другим молча — участвуют глаза и уши,
5) прочитана вслух и в то же время скопирована — участвуют глаза, уши, мышцы рта и рук,
6) прочитана вслух по время демонстрирования описанного процесса,
7) прочитана вслух при исполнении чтецом описанного процесса. […]

При обучении иногда очень полезно не возбуждать какой-либо из органов чувств, потому что это может спутать ход обучения и потому что по окончании обучения этот орган будет иначе использован, чем во время обучения. При обучении письму на пишущей машине положение клавиш быстро запоминается, если называть их громко по имени и в то же время ударять по ним соответствующим пальцем, причем глаза в это время завязаны. Таким образом используется слух, мышцы рта и пальцев, но не зрения.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 167-168. 

Наконец, основная составляющая и цель обучения сотрудника, которую постулировали авторы, это формирование у него правильных привычек. Гилбреты и их коллеги, среди которых был и знаменитый Генри Гантт, обратили внимание на, казалось бы, простую для XXI века закономерность: если у сотрудника уже сформировалась неправильная привычка выполнять работу так или иначе, то изменить ее гораздо сложнее, чем сразу обучить нового человека правильному образу действий.

ПРИМЕР. Привитие хороших привычек. Проф. William James говорит: «С психологической точки зрения приобретенная привычка есть не что иное, как образовавшийся в мозгу новый путь реакции; известные воспринимаемые раздражения после этого всегда стремятся найти себе выход по этому пути»).

И затем: «Во-первых, привычка упрощает наши движения, делает их точными и уменьшает усталость); привычка уменьшает сознательное внимание, с которым выполняются наши действия». Наконец, он говорит на стр. 144: «затем при всяком воспитании наша великая задача заключается в том, чтобы сделать нашу нервную систему из нашего врага нашим союзником, накоплять и капитализировать наши приобретения, чтобы жить легко на проценты с капитала. Для этого мы должны сделать автоматическими и привычными все полезные нам движения по возможности в раннем возрасте и остерегаться, как чумы, того, чтобы эти движения не совершались вредным для нас образом». [...]

Важно начинать с обучения правильным движениям. Некоторые прогрессивные умы уже давно признали, что обучение правильным движениям должно стоять на первом месте; это видно в военной тактике… […]

При обучении, начинающем с правильных движений, скорость реакции на возбуждения увеличивается. Правильная привычка образуется с самого начала. Постоянно соблюдая эти правильные привычки, полученные в результате правильных движений, естественным путем приходят к увеличению скорости, которое благоприятствуется до тех пор, пока не будет достигнута окончательная желательная скорость. […]

Все важнейшие результаты научного управления в конечном счете могут быть формулированы в терминах привычек, не исключая лежащего в его основе духа согласного сотрудничества, который, как мы покажем в главе «Благополучие», является одной из важнейших идей научного управления. Эти правильные привычки научного управления являются как причиной, так и результатом прогресса: имея столь животрепещущее психологическое значение, правильные привычки являются результатом настойчивости в деле применения правильных движений с самого начала и с первого дня.

Концентрация мысли на предстоящем движении ускоряет движения. При научном управлении мысль, лежащая в основе последовательности движений, преподается работнику в таком виде, что он может запомнить и выполнить движения в кратчайшее время.

Будучи с самого начала связаны только с привычкой к правильным движениям, нормальные методы ведут к почти автоматическому соответствию между нормами и движениями. Уже нет таких отвергнутых привычек, которые бы отсрочивали это соответствие.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 169, 171-172. 

Раздел 6. Продвижение и развитие персонала

И в XX веке, и сейчас актуальной проблемой становится развитие персонала, ведь сотрудники приходят в компанию не только за тем, чтобы всю жизнь выполнять одну и ту же работу за одни и те же деньги. Часто они хотят еще и развиваться и строить карьеру. В частности, именно это может стать причиной увольнения «по собственному желанию», а не низкий уровень заработной платы. 

Компании придумывают различные схемы повышения сотрудников (в их понимании повышение = развитие) – как «вверх» по карьерной лестнице, так и «вбок» по лестнице специализации. Но обычно это носит полуслучайный характер. Работников, которые должны заменить или заменяют своего руководителя, этому не учат – вместо этого они приобретают знания на собственном опыте.

Начинать развитие сотрудника Гилбреты предлагали с определения того, к чему человеку наиболее подходит, используя так называемые «испытательные станции». Хотя сегодня использовать их не всегда актуально, поскольку некоторые кандидаты уже приходят с каким-то профильным образованием.

ПРИМЕР. На практике это приводит к тому, что не требующие особой квалификации должности, напр., рассыльного, приобретают значение испытательных станций, работая на которых, новый кандидат подвергается исследованиям, чтобы определить, для какой именно работы он более всего пригоден.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 20.

Актуальный и сегодня способ, который применяют в особенности к управляющему персоналу, – это «план трех стадий».

ПРИМЕР. Подчиняясь ему, каждый член всей производственной организации всегда рассматривается в связи со следующими тремя его служебными положениями:
а) с местом, которое он занимал на предприятии до данного момента;
б) с местом, занимаемым им теперь, и
в) с местом, которое он займет в ближайшем будущем.

Желая сохранить за собой занимаемое им место, рабочий должен заботиться, чтобы работа, производившаяся им ранее, продолжала бы выполняться его преемником достаточно хорошо. Другими словами — он обучает своего заместителя и несет ответственность за его работу. С другой стороны, чтобы приступить к своей новой работе, рабочий должен получить от своего предшественника детальную подготовку. Таким образом, каждый рабочий и служащий во всех трех стадиях является одновременно обучающим, исполняющим и обучаемым. В первом случае — он инструктор, во втором — работник и в третьем — ученик. На практике этот план ведет к быстрому, постоянному и рациональному повышению работников в должностях.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 20.

Этот план, помимо разработки системы продвижения персонала и планирования этих перемещений, дает важный социальный эффект – взаимодействие членов коллектива между собой. Того, кто ведет его, сегодня назвали бы HR. План изображается в виде графика, на котором отмечены все должности и места на производстве – так, чтобы были видны все пути перемещения всех сотрудников. Руководствуясь этой системы, Гилбреты предлагали перемещать сотрудника, проявившего некоторые таланты, на ту работу, к которой он более способен. Сегодня такую компанию назвали бы инновационной… 

Помимо общего плана, Гилбреты ввели «карточки счастья», или «карточки особых перемещений». Представитель отдела кадров указывал на ней текущую должность сотрудника и от нее, зеленым цветом, намечал возможный путь карьерного роста и примерные сроки, за которые тот сможет достигнуть некоторых промежуточных ступеней. Они периодически встречаются и красным цветом отмечают в карточке успехи, обсуждают текущие условия работы, рассуждают о возможных образовательных программах и рационализаторских предложениях. Это, с одной стороны, показывает рабочему «заботу» предприятия, а с другой – контролирует его успехи в дружественной, а не враждебной среде.

Интересно, что даже если сотрудник не желает повышения, он все равно готовит себе замену, которая затем может просто «перескочить» через него.

ПРИМЕР. Вернемся теперь к нашему вновь поступившему рабочему. Как только он ознакомится со своей карточкой перемещений, так сказать, с карточкой своей карьеры, и достаточно разберется в ней и в общем плане перемещений, ему станет совершенно ясной его задача, а именно: он должен с места в карьер подготавливать своего будущего заместителя, хотя он еще и не думал о своем личном повышении по службе. 

Придя к такому выводу, он, естественно, начнет сперва подыскивать подходящего заместителя среди уже работающих в данном производстве, так как всегда по разным причинам желательно, чтобы кандидаты намечались в первую очередь из уже работающих в предприятии. Если среди них не найдется никого подходящего, то наш рабочий начинает подыскивать своего преемника на стороне, среди своих знакомых, выбирая такого, чтобы ему лично меньше пришлось бы потратить времени и труда на подготовку и обучение своего будущего заместителя. [...] 

Каковы практические результаты применения такой системы перемещений и в чем они выразились для отдельных работников или служащих? Во всех случаях они были весьма удачны. В предприятиях, где авторы ввели такую систему как составную часть общего плана организации, результаты превысили всякие ожидания. Например:

а) Рассыльный при конторе и бюро — в течение одного года повысился на пять ступеней.
б) Посыльный за три года сделался заведующим центральным складом.
в) Механик через четыре года стал заведующим всеми ночными сменами.
г) Заготовщик после двух лет получил место заведующего.
д) Приемщик после трех лет работы стал руководителем производственного отдела.
е) Стенограф через год стал ассистентом лаборатории по изучению движений.
ж) Другой стенограф через полтора года, после 5-ти повышений по службе занял пост Заместителя Заведующего Бюро Перемещений (Бюро плана трех стадий).
з) Рассыльный при конторе через три года сделался агентом по закупке материалов.
и) Ученик через три с половиной года стал старшим мастером.
к) Поденный чернорабочий через девять лет занял должность заведующего производством. [...] 

Успешные результаты применения такого плана ускоряются рядом тщательно разработанных формуляров, карточек и всего того, что может наглядно разъяснить каждому отдельному сотруднику, на что ему можно рассчитывать и каким путем достигнуть цели. Главный залог успеха такого плана лежит в том, что каждому работнику предоставляется в пределах его личных сил и способностей, самая богатая возможность участия в общей, сплоченной работе, прогрессирования в своей профессиональной карьере и повышения заработка. Другими словами, план трех стадий дает самый правильный и доступный путь как для личного, персонального, так и для социального, коллективного развития работников всех отраслей промышленности и производства и всех видов труда.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 91-98.

Раздел 7. Вознаграждение и побуждение

В данном разделе содержатся практики, приемы и подходы, которые Гилбреты применяли и рекомендовали применять, чтобы побудить людей что-то сделать. В частности, работать. Имеют место как традиционная «денежная мотивация», так и более сложные психофизиологические приемы. В конечном счете все они, как и приемы в предыдущем разделе, направлены на повышение эффективности. И аналогично, ввиду их специфичности мы выделяем отдельный раздел реферата. 

1. Оплата труда

В отношении оплаты труда Гилбреты придерживались идее Фредерика Тейлора: стандартная ставка + премии за выполнение задания. Подробнее можно узнать из основного содержания «Принципов научного менеджмента», и мы не будем останавливаться на этом – затронем лишь то новое, что привнесли супруги Гилбреты в этот вопрос. 

Основной прием, побуждающий вышестоящих менеджеров улучшать вверенные им процессы, это зависимость их заработной платы от нижестоящих подчиненных.

ПРИМЕР. Рабочий А работает под руководством мастера Б. Мастер получает премию, которая стоит в тесной зависимости от премии, получаемой подчиненными ему рабочими. Инструкции и материал — мастер получает от работников, премия которых также связана с его собственной премией. Спаянность общей работы, таким образом, достигается не только теоретическими рассуждениями, но и диктуется чисто практическими выгодами: а именно тем, что все работники будут стремиться к получению высших ставок. [...]

Кроме того: премия инструктора удваивается, если все его рабочие поголовно добились премирования увеличением своей производительности. Для примера предположим, что жалованье инструктора равняется 10 долларам в день, причем ему подчинены 20 рабочих. В круглых числах, за каждого из своих рабочих, выработавшего премию, инструктор получает ежедневно 25 центов премиальных. Если же премии заслужили все подчиненные ему рабочие, то за каждого из них инструктор получит уже не по 25 центов премиальных в день, а по 50. Само собой разумеется, никакая другая система не может конкурировать с этой в отношении создания такой «круговой поруки» и гарантий дружной, совместной работы. При этом надо снова подчеркнуть, что если НОТ борется за успешные результаты и хочет устранить все помехи и потери, то первым условием успеха — является такая «круговая порука», обеспечивающая наиболее энергичную и плодотворную работу не только всего персонала вообще, но и каждого отдельного рабочего — в частности. Без такой общности интересов никакая НОТ вообще немыслима.

При этом успехи, достигнутые такими путями, имеют не случайный, а длительный, регулярный характер, по той простой причине, что условия, создавшие такую «круговую поруку», тщательно промерены, исследованы и нормализованы. Продуктивная общая работа, не подвергнувшаяся нормализации — дело в высшей степени неверное, так как здесь малейшее изменение в личном составе персонала — неизбежно сопровождается нарушением общего равновесия темпа и гармонии работы.

Источник: Ф. и Л. Гилбреты. Прикладное изучение движений. – М.: Издание ВЦСПС, 1925. – С. 17, 35-36.

2. Иные методы оплаты труда человека при научном менеджменте по Гилбретам:

1) Премии,
2) сокращение рабочего времени,
3) премии не денежные,
4) особые знания,
5) методы подхода,
6) хорошее мнение окружающих,
7) положение в профессиональном мире.

3. Методы побуждения людей к необходимым действиям

а. Соревнование с самим собой

ПРИМЕР. Воспитательное значение такого порядка, когда работник сам ведет запись своей производительности, никогда не оценивалось достаточно высоко. Д-р Тейлор, где только возможно, настаивает на введении такого порядка. Работник при этом не только знакомится с предоставленными ему промежутками времени, когда он заносит свои отметки времени, но он, кроме того, приучается чувствовать себя частью того отдела управления, который ведет записи производительности. Это доказательство доверия к нему и справедливого отношения при записи его производительности не может не отразиться благоприятно на его чувстве согласного сотрудничества с управлением. [...]

Область соревнования расширена, так как выявление индивидуальной выработки допускает соревнование не только между отдельными людьми, но и соревнование одного и того же человека с самим собой по отношению к прежним достижениям. Последний вид соревнований представляет собой не только громадный, постоянный и полезный стимул для каждого работника, но является также превосходным средством для развития личности.

Польза от выявления индивидуальной выработки для руководителей заключается в том, что выгодно знать, чья выработка максимальная, и в том, что дух соревнования, беря верх там, где люди сравнивают свою нынешнюю выработку со своею прежней или чужой, ведет их по пути все возрастающих усилий.

Что касается пользы для работников, то она заключается в следующем.

Выделение индивидуальной работы не только показывает данному работнику его работу, но в то же время работа всех остальных работников индивидуально выявляется, отграничивается и отделяется; каждый работник может указать, кто именно задерживает его, напр., не снабжая его вовремя материалом. Каждый работник не только имеет возможность, но все решительно побуждает его сконцентрировать и напрячь свою волю и желания на выполнения работы. Его внимание сосредоточено на том, чего от него, как от личности, ждут, и он сделает все возможное для него. На него действует моральный стимул ответственности. На него действует эмоциональный стимул соревнования; на него, наконец, действует умственный стимул определенности. И, что ценнее всего, он испытывает приятное сознание того, что он личность, а не единица какой-то нераспознаваемой группы. Это-то сознание своей индивидуальности, своей личности находится в коренном противоречии с популярным представлением о научном управлении, превращающем яко бы людей в машины. […]

Выявление индивидуальной выработки не только дает каждому возможность видеть свою собственную работу, но и чужую работу, и тут-то появляется дух подражания или дружеского противоречия; и тот и другой, будучи ценен сам по себе, становится еще более ценным своими побочными последствиями, являясь источником животворной мысли и одухотворения работы; этого никогда не было бы, если бы все эти люди работали группой более или менее бесцельно, потому что не видели бы ясно ни своей собственной работы, ни чужой.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 159-162, 33-34. 

б. Именование

ПРИМЕР. Желание сохранить что-нибудь собственное или какой-нибудь собственный метод в секрете вполне естественно. Это повышает интерес к работе, повышает чувство собственного достоинства. Только когда, как при научном управлении, обладатель такого одного секрета может получить справедливое вознаграждение, признание и честь за свое уменье, получить место, на котором он станет цепным учителем, только тогда он согласится или должен был бы согласиться выдать свой секрет. Научное управление во всяком случае обеспечивает ему возможность учить, обеспечивает ему авторитет, соответственный содеянному, должную известность и славу, так что все это является таким же стимулом к работе, каким было прежде сознание, что он обладает секретом умелой работы.

Одним из методов обеспечения известности является наименование приема или метода по имени его изобретателя. Это оказалось полезным не только в отношении изобретателя, но и как стимулирующее средство для изобретательности остальных рабочих.

Источник: Л. М. Джильбрет. Психология управления предприятием. – 1924. – С. 90-91. 

в. Соревнования между сотрудниками

 

ПРИМЕР. Рабочие любят спортивные состязания и включаются в них так же быстро и с таким же духом соперничества, как и тренированная команда колледжа. Таким образом, мужчины будут заинтересованы в своей работе в большей степени, если будет понятно, что в то время, когда несколько бригад приступят к нескольким работам, должно быть спортивное соревнование.

Подобные конкурсы не только обеспечивают высокую скорость и снижают затраты, но и позволяют начальству распознать способных бригадиров и механиков. и продвигать их на более высокие должности. 

При выполнении этой схемы особое внимание следует уделить следующим моментам.

(a) Работа должна быть разделена на аналогичные части и выполняться примерно в одинаковых условиях.
(b) На каждом участке должно быть занято одинаковое количество людей. 
(c) На каждом участке должно быть использовано одинаковое количество и вид оборудования. 
(d) В некоторых случаях было сочтено целесообразным расположить мужчин в соответствии с их национальностью или другими узами симпатии.
(e) признание в виде продвижения по службе или повышения заработной платы тому рабочему мастеру, чьи люди работают больше всего и лучше всего.

Увеличение общего рабочего дня на 20 % было результатом одной из наших работ, потому что начальник разрешил бригаде копров свай, которая забила наибольшее количество свай за один день, весь следующий день нести флаг своей страны на вершине машины.

Когда состязания не могут быть форсированы только гордостью за победу, вознаграждение в виде дополнительных получаса или часа каждому члену команды-победителя оказывается очень эффективным. На одной из наших работ было обнаружено, что дополнительный час победившей бригаде, разгружающей вагоны с кирпичом, сократил общие трудозатраты почти на 50 процентов.

Пример № 1. Если две кирпичные стены могут быть начаты одновременно одним и тем же числом каменщиков и рабочих, рабочие, несомненно, уложат больше кирпичей, чем если бы не проводились спортивные состязания. Целесообразно также разместить четное количество людей на каждой стене, чтобы одинаковое число было с каждой стороны команды, и затем можно устроить соревнование, чтобы увидеть, какая сторона выложит свою линию первой.

Пример № 2: Если необходимо построить бетонную стену, ее, как правило, можно разделить на ряды колонн и пролеты, и если дать одинаковое количество рядов колонн одинаковому количеству людей и вести тщательную статистику, кто из них может установить больше колонн за определенное время, несомненно, в соревновании можно выполнить больше работы, чем в противном случае. 

Пример № 3: Если в подвале нужно построить кирпичные опоры, то к работе должно приступать по крайней мере столько каменщиков, сколько имеется рядов опор. Все они должны начинать одновременно, а опоры должны быть разделены предпочтительно по рядам, так, чтобы, когда каменщик закончил свою опору, вместо того, чтобы брать первую попавшуюся, он брал следующую в своем ряду, так что масштабы соревнования должны составлять один целый ряд пирсов для каждого человека. 

При тщательном изучении руководитель может разделить почти каждую часть своей работы на этом основании. Таким образом, у ответственного мастера будет меньше проблем. Деньги будут сохранены для владельца. Будет получено больше скорости, что по возможности повысит популярность метода заключения контрактов «Затраты плюс фиксированная сумма».

Источник: F. B. Gilbreth. Field System New York and Chicago.: The Myron C. Clark Publishing Co., 1908. P. 17-20.

Раздел 8. Внедрение

В «Принципах научного менеджмента» Ф. У. Тейлор писал, что улучшение работы – равно повышение эффективности и разработка новых методов – должно стать основной задачей менеджмента компании. Но как показала дальнейшая практика, менеджеры не сильно заинтересованы в поиске новых инструментов, а сотрудники не горят желанием работать так, как указал начальник. К сожалению, удачные попытки внедрения системы Тейлора связаны лишь с привлечением его или его учеников в качестве консультантов, которые и будут изучать и улучшать систему.

В явном виде эту проблему никто не поднимал, но Гилбреты стали первыми, кто попытался ее решить, интегрировав сотрудников в процессы оптимизации. Этим, в дальнейшем, станет известна компания Toyota. Но гораздо-гораздо позже.

Гилбреты предложил оригинальный алгоритм внедрения – нет, не научного менеджмента в его оригинальном понимании, – а процесса постоянных улучшений в компании. Он получил название «эволюционный метод». Процитируем его здесь полностью.

ПРИМЕР. Процедура систематизации по эволюционному методу выглядит следующим образом.

(1) Попросите каждого сотрудника офиса письменно зафиксировать, как он на самом деле выполняет свою работу. Не идеальный способ, которым должна выполняться работа, а реальныйтот, что используется ежедневно. Если сначала попытаться записать идеальный способ, вся польза от схемы будет потеряна. Правила должны быть историческими, описательными и не более совершенными, чем являются члены организации. Правила должны быть в такой форме, чтобы им можно и нужно было подчиняться, не имея совершенных людей на каждую должность. Эти письменные описания должны быть облечены в форму правил для следующего нижестоящего клерка, который нуждается в описании, инструкциях и руководстве в отношении работы, что ему предстоит выполнять. 

(2) После того как каждый член организации представит свои правила, описывающие, как он на самом деле выполняет каждую часть своей работы, следует напечатать весь сборник. Полную копию нужно передать руководителю каждого отдела для исправлений и доработок. Затем исправленные копии должны быть проверены генеральным директором. 

(3) Во время различных проверок правил обычно выясняется, что некоторые члены организации не смогли хорошо выразить свои идеи. Также станет ясно, что какой-то один клерк обладает талантом особенно хорошо формулировать правила. Выберите его для пересмотра и приведения в надлежащий порядок всей коллекции правил. Если во время написания правил объявить, что клерк, представивший лучший вариант, будет назначен «системным клерком» это приведет к тому, что все сотрудники будут лучше предлагать свои услуги, и будет обеспечен более высокий стандарт. Системный клерк должен следить за тем, чтобы каждое правило описывало самый простой способ выполнения действия. Мало кто понимает, что простая система, которую легко обеспечить, намного лучше, чем идеальная система, которую трудно обеспечить. Только простая система является хорошей системой. Изложите правила в максимально простой и лаконичной форме.

(4) Снова напечатайте на машинке пересмотренные правила и раздайте по полному экземпляру каждому члену офисного штаба. Также раздайте уведомления о призах, которые будут вручаться тем, кто предложит улучшения, которые будут приняты. Мы обнаружили, что $1 за каждое принятое предложение и три специальных приза по $2, $3 и $5 за лучшие предложения в течение месяца принесут много улучшений. Клерки приложат все усилия, чтобы найти улучшения не только ради призов, но и ради поощрения, которое всегда получает тот клерк, который постоянно предлагает лучшие способы выполнения работы.  [...]

Общие преимущества, которые непременно дает эта эволюционная форма системы, следующие.

(1) Нет ни общих потрясений, ни малейшего шока для бизнеса. Установка системы ничего не стоит.

(2) Все члены организации с пониманием работают над достижением одной и той же цели.

(3) Корпус, обученный системе дублирующих планов, развивается одновременно с системой.

(4) Служащие могут быть немедленно заменены для работы, отпуска, болезни, продвижения по службе и неотложных потребностей любого или всех отделов, а также внезапного увеличения бизнеса.

(5) С самого начала система будет пользоваться популярностью у клерков. Каждый из них выигрывает от этого. Это сокращает их труд. Это позволяет им постоянно продвигаться по службе и дает им постоянную возможность выигрывать призы. Он предоставляет места для продвинутого молодого человека, а также для верного рутиниста.

(6) Дух соперничества всегда активен, но «командная работа» гарантирована.

(7) Созданная система точно подходит для конкретного офиса, в котором она развивается, поскольку она является результатом развития этого офиса и его особых требований. 

(8) Рост является неотъемлемой частью концепции, и поэтому система будет эластичной и приспособленной к большим колебаниям в объеме выполняемых дел. 

После того как эволюционная система установлена и успешно работает, наступает время обратиться к профессиональному систематизатору. Вряд ли найдется бизнес, который не был бы достаточно крупным, чтобы воспользоваться советом системного эксперта. Этот эксперт, сделавший систему делом своей жизни, несомненно, сможет привнести в свой опыт и наблюдения за внутренней работой пятидесяти офисов некоторые моменты, которые будут иметь большое значение до пятьдесят первого. В этом офисе он найдет организацию, которая оценит его исследования и будет готова принять его предложения. Его усовершенствования будут корректировать и улучшать растущую систему без какого-либо ограничения роста.

Есть три препятствия, которые должен преодолеть человек, взявшийся за систематизацию своего офиса.

Первое препятствиеэто естественный страх перед тем, что его назовут теоретиком, а не практиком, что его назовут «мечтателем», а не «исполнителем». Когда человек поймет, что он может управлять деталями своей работы, изложив в письменном виде описание самой простой и быстрой рутины, которая лучше всего подходит для того, чтобы по-деловому справиться с крупными делами, вся критика утихнет.

Второедумать, что его система когда-либо может быть полной. По своей природе система растущего бизнесаэто растущая вещь. Она должна постоянно адаптироваться, постоянно увеличиваться, постоянно совершенствоваться.

Третье препятствиеэто так называемая «бюрократическая волокита» и страх перед ней. Ни одна хорошая система никогда не является «бюрократической». Это просто плохая система, за которую никогда не брались все члены лояльной и заинтересованной организации, полные решимости ответить на следующие вопросы:

(1) Как мы можем упростить?
(2) Как мы можем устранить?
(3) Как мы можем сократить?

Весь секрет успехав постоянном стремлении ответить на эти вопросы. Это постоянное внимание может быть обеспечено только самой организацией.

Источник: F. B. Gilbreth, C. A. Worden, A. O. Davison & E. S. Hanson. Practical Talks on Contracting. The Contractor Publishing Company. Monadnock Block, Chicago, 1910. P. 4-5, 8-9.

Раздел 9. Развитие идей Гилбретов

Идеи семейного коллектива сильно повлияли на развитие менеджмента и на то каким он является сегодня. Резюмируем несколько выводов. 

1. Созданные ими карты процессов со временем превратились в то множество нотаций для описания бизнес-процессов, которое мы имеем теперь. 

2. Разработанные ими методы изучения микродвижений применялись в спорте и медицине. Им принадлежит идея перенести принципы научной организации труда в операционную – и весьма успешно. Сегодня для этой цели существуют программные продукты, выполняющие эту работу еще более эффективно.

3. Тезисы об организации рабочего пространства, которые формулировали Гилбреты – об освещении, уровне шума, цветах вокруг и даже об униформе – сегодня кажутся банальными и приняты на множестве предприятий. Однако в начале XX века это была инновация, предопределившая дальнейшее развитие этой области знаний. 

4. Методы обучения, развития и продвижения сотрудников, предложенные Гилбретами, активно используются в крупных корпорациях…  

5. …как и приемы оптимизации рабочих процессов, среди которых наиболее ярким и полезным оказался переход на язык цвета и символов. 

Что не было затронуто в статье и о чем отдельно хотелось бы сказать?

1. Супруги Гилбреты активно популяризировали найм инвалидов на промышленные предприятия. После Первой мировой войны их было много. Гилбреты были одними из первых, кто разработал специальные устройства для людей с ограниченными возможностями здоровья и организовал рабочие процессы так, чтобы они могли в них участвовать.

2. После смерти мужа Лилиан Гилбрет переключилась с промышленности на сферу торговли. В первую очередь потому, что производственные предприятия отказывались работать с женщиной. Тем не менее, это не помешало ей популяризировать и внедрять принципы и методы научного менеджмента в крупные сети американских универмагов. Кроме того, она консультировала компании, выпускавшие кухонное оборудование, по вопросам организации пространства. Ее же перу принадлежит книга по научной организации домашнего хозяйства. 

3. И, конечно, нельзя не отметить вклад Гилбретов в продвижение идей Фредерика Тейлора. Фрэнк Гилбрет учредил «Общество содействия идеям научного управления», переименованное позднее в «Общество Тейлора». Он также был одним из тех, кто вместе с Генри Гантом и Льюисом Брандейсом привлек внимание всей Америки к научному менеджменту в деле против железнодорожных компаний. 

А что не сделано?

Да, классики научного менеджмента заложили фундамент и язык, на котором можно изучать и улучшать процессы на предприятии. Но и они не сделали все.

К сожалению, они очень мало писали и разрабатывали об изучении и улучшении работы всего предприятия как системы. 

Так как почти все классики работали в сфере промышленного производства, то и все их наработки, связанные с организацией труда, в первую очередь относятся к промышленности. Хотя по нашему опыту их можно переносить на исследовательские и сервисные области. 

Любопытные задачи, на которые еще нет ответа:
(1) Какие подразделения движений (или их аналоги) будут в интеллектуальной работе – иными словами, какую координатную сетку мы можем для нее предложить? 
(2) Проволочная модель движений – возможно ли построить статическую модель умственный «движений» для анализа работы человека по решению задачи? 

Следующая статья
Бизнес и экономика
Инновации Эльзы Скиапарелли в индустрии «от кутюр»
В  1929 г. Скьяпарелли придумала раздельный купальный костюм  телесного цвета, который вызывал шок у публики на пляже. Ее девизом были «универсаль­ность, практичность, удобство», но на самом  деле она стремилась поразить новыми идеями. В том же году она предложила костюм, состоящий из шести предметов, который можно было носить  целый день, комбини­руя по-разному эти предметы между собой — прообраз современного ком­плекта. Оригинальность идей, просто­та и удобство ее моделей помогли Э. Скьяпарелли благополучно пере­жить тяжелые времена «Великой деп­рессии»...
Бизнес и экономика
Инновации Эльзы Скиапарелли в индустрии «от кутюр»
Бизнес и экономика
Как общество сопротивляется новым технологиям и инновациям
Биографии
«Носилки, носилки, носилки…»: работа Н. И. Пирогова во время Крымской войны (1853-1856)
Бизнес и экономика
Виды производственных инструкций по П. М. Керженцеву
Бизнес и экономика
Товар имеет «потребительную стоимость» для других, но не для его владельца
Гуманитарные науки
ЦИКЛИЧЕСКАЯ ЖЕСТОКОСТЬ. Словарь проекта «АПОРОН»
Бизнес и экономика
Самые распространенные проблемы мониторинга и диагностики в ТОиР и как их решать
Искусство и дизайн
Семь задач загрузочного экрана
Искусство и дизайн
Интерфейсные проблемы Facebook, или почему с крупнейшей в мире социальной сетью неудобно работать?
Бизнес и экономика
Как управлять женщинами, чтобы она не боялась неудач?
Биографии
Смена технологического цикла глазами Лени Рифеншталь
Бизнес и экономика
Как Microsoft монополизировала рынок веб-браузеров и вступила в «‎потерянное десятилетие»
Бизнес и экономика
Как разрушить организацию по Платону Керженцеву
Педагогика и образование
Развитие абстрактного мышления: парадокс Зенона
Бизнес и экономика
Внедрение слепых в коллективный рабочий процесс
Бизнес и экономика
Факторы условий труда и их измерители