Иллюзия работы, или почему не работает самодиагностика процессов на предприятии

Компании часто пытаются улучшить работу, но остаются на месте. Всё из-за неверного подхода к анализу бизнес-процессов. В этой статье разберем, почему стандартные методы не работают и как реально оценить ситуацию, начиная с нижнего уровня сотрудников.

Ситуация: на предприятии долгое время не удавалось найти руководителя отдела X. Кандидаты приходили, проходили испытательный срок, но в итоге либо увольнялись сами, либо их увольняли. Эта ситуация длилась месяцами. Знакомо? Вы ищете толкового руководителя, который организует все процессы, но никто из кандидатов не справляется. Проблема в том, что большинство руководителей пытаются решить системный сбой с помощью нового человека. Это ошибка. Проблемы в бизнес-процессах требуют других решений, и именно об этом пойдет речь в статье.

Как собирать данные для диагностики

Прежде чем искать решения, нужно понять, что происходит в отделе. Для этого необходимо собрать данные. В своей консалтинговой практике я использую следующую таблицу.

Начинать анализ стоит с сотрудников самого нижнего уровня в иерархии: новичков или работников с самыми простыми задачами. С ними легче наладить контакт. Они дают честную картину работы без управленческих интерпретаций, и это позволяет консультанту адаптироваться к компании и глубже понять процессы. В дальнейших интервью с опытными сотрудниками уже будет база данных для выявления противоречий, те не смогут слукавить.

Методы сбора информации

Что касается самой процедуры сбора данных, то есть несколько разных форматов. Основных – шесть: 

• Персональное интервью с сотрудником
• Личное наблюдение за работой сотрудника или оборудования
• «История»
• Групповое интервью с несколькими сотрудниками одновременно
• Эксперимент (своими руками)
• Процесс-майнинг

В этой статье мы рассмотрим первые три.

Персональное интервью с сотрудником

Представьте, что вы новый консультант в компании. Вас пригласили разобраться в проблемах отдела, но перед вами – только цифры отчетов и формальные регламенты. Всё выглядит логично, но процессы почему-то не работают. Что делать? Начать с людей.

Один из самых эффективных способов понять, что происходит на самом деле, – это персональное интервью с сотрудниками. Оно проводится в формате «один на один» в спокойной обстановке, без свидетелей и посторонних. Такой подход помогает убрать страхи и дать человеку возможность честно рассказать о рабочих процессах, проблемах и неэффективностях.

Во время интервью можно использовать аудио- или видеозапись, но это имеет свои нюансы. Во-первых, важно заранее получить согласие сотрудника. Во-вторых, не стоит полагаться только на запись – её расшифровка займет в 1,5-3 раза больше времени, чем сама беседа. Гораздо эффективнее сразу фиксировать ключевые моменты в заранее подготовленных анкетах и формах.

Как структурировать интервью

Персональное интервью состоит из нескольких этапов:

• Знакомство – снимаем напряжение и вводим в контекст
• Общее анкетирование – фиксируем базовые данные
• Обязанности «крупными мазками» – выясняем ключевые задачи сотрудника
• Методы выполнения обязанностей – разбираемся в деталях работы
• Рационализаторские предложения (необязательно) – собираем идеи по улучшению процессов

Рассмотрим каждый из них по отдельности. 

Знакомство

Задача: помочь сотруднику расслабиться, создать доверительную атмосферу и объяснить цель интервью.

Для многих людей беседа с консультантом или новым руководителем – это стресс. Они могут закрыться, нервничать или даже демонстрировать агрессию. Чтобы этого не произошло, важно сразу задать правильные рамки общения.

Расскажите о целях встречи в «приятных» для сотрудника тезисах и идеях:

• «Мы ищем способы сделать работу проще и удобнее»
• «Хотим повысить эффективность процессов, чтобы сотрудники зарабатывали больше»
• «Работаем над улучшением условий труда»

Упомяните «заказчика» диагностики – это поможет показать ваш авторитет. Например, сошлитесь на директора или учредителя.

Объясните структуру интервью, чтобы сотрудник знал, чего ожидать: 

• «Сначала немного познакомимся, потом поговорим о ваших обязанностях и работе»

Длительность: до 5 минут.

Общее анкетирование

Задача: задать понятные вопросы, чтобы сотрудник почувствовал себя комфортно.

Этот этап – «плавный вход» в интервью. Простые вопросы помогают расслабить человека, а также дают полезную информацию для диагностики.

Пример анкеты

• ФИО
• Должность
• Стаж работы в компании
• Руководитель
• Количество подчиненных (если есть)
• Предыдущий опыт
• Ключевые профессиональные навыки
• Дипломы, курсы
• Образование
• Возраст
• Место рождения
• Уровень зарплаты

Кроме сбора данных, этот этап позволяет понять, как сотрудник ведёт себя в комфортной обстановке. В дальнейшем можно будет заметить, если его поведение изменится на более сложных вопросах – например, если он что-то недоговаривает.

Длительность: до 5 минут.

Обязанности «крупными мазками»

Задача: составить общий список обязанностей сотрудника без лишних деталей.

Здесь важно получить целостную картину работы, а не утонуть в деталях. Спрашивайте об обязанностях так:

• «Что входит в ваши обязанности?»
• «Какие задачи вы выполняете?»
• «Как обычно проходит ваш день?»

На данном этапе вы начинаете изучать работу сотрудника. Чтобы не утонуть в потоке информации по всем нюансам, попросите работника рассказать о своих задачах «вообще», «крупными мазками». Фиксируйте ответы в таблице:

В заметках отмечайте моменты, которые требуют уточнения или наблюдения.

Длительность: 10-20 минут.

Как сотрудник выполняет обязанности

Задача: понять, как именно сотрудник выполняет конкретные обязанности.

Теперь переходим к деталям. По каждой обязанности из списка, составленного на предыдущем шаге, спрашиваем:

• «Расскажите, как именно вы выполняете эту задачу?»
• «Какие шаги вы делаете?»

Фиксируйте ответы в анкете или текстовом формате. Если сотрудник объясняет путано и не может четко сформулировать процесс, то, по моему опыту, это может быть признаком недостатка компетенций, нечётко сформулированных обязанностей или проблем в организации процессов.

Если описание кажется размытым, ставьте отметку и при необходимости проведите наблюдение за работой сотрудника.

Длительность: 20-40 минут.

Рационализаторские предложения (необязательно)

Задача: узнать, какие проблемы и улучшения видит сам сотрудник.

На этом этапе можно спросить:

• «Какие у вас есть идеи по улучшению работы?»
• «Что мешает вам работать эффективнее?»
• «Какие задачи можно упростить?»

Сотрудники часто дают полезные инсайты. Нередко даже радуются тому, что их мнением интересуются. Однако не стоит ожидать кардинальных решений – они видят только свою зону ответственности. Глобальные изменения потребуют дополнительного анализа, а значит, консультанту предстоит собрать и проанализировать большой объём информации.

Типичные ошибки при проведении интервью

Уйти в детали. На первом этапе важно получить общую картину, а не тонуть в нюансах. Если интервьюер слишком рано погружается в детали, он собирает слишком много лишней информации.

Перебивать сотрудника. Дайте человеку возможность говорить. Чем меньше вы вмешиваетесь, тем больше информации получите. Труднее всего это даётся самим руководителям: им сложно себя сдерживать, они норовят заткнуть сотрудники. Начальникам привычнее, когда слушают их, а не наоборот.

Игнорировать увольняющихся сотрудников. Те, кто покидают компанию, часто готовы говорить честно, ведь им нечего терять. Если найти правильный подход, они расскажут даже самую неудобную правду. (Правда, и не стоит верить им на слово – не забывайте про фильтры. 

«Замыленный» взгляд. Руководитель может не замечать очевидных проблем, особенно если сам их создал. Ему мешает необходимость признать тот факт, что нередко причиной проблем является он сам. 

Отказываться от привлечения внешнего консультанта. Сотрудники редко говорят правду своему начальнику – слишком велик риск последствий. Независимый эксперт вызывает больше доверия, перенаправив на себя весь поток негатива.

Личное наблюдение за работой сотрудника или оборудования

Представьте, что сотрудник объясняет вам, как выполняет свою работу: «Я просто загружаю данные в систему, проверяю, всё ли правильно, и отправляю дальше». На словах всё звучит логично, но когда вы начинаете наблюдать за процессом, выясняется, что «загрузка данных» занимает 20 минут из-за медленного интерфейса, «проверка» включает в себя копирование информации в три разные таблицы, а «отправка» требует согласования с ещё двумя отделами.

Поэтому после интервью важно лично увидеть, как сотрудник выполняет свои обязанности. Люди не всегда осознают детали своей работы, а некоторые аспекты просто упускают из виду. Личное наблюдение позволяет взглянуть на процесс со стороны, выявить неочевидные проблемы и найти пути для оптимизации.

Методы наблюдения 

• Очное наблюдение – консультант присутствует рядом с сотрудником и следит за его действиями в реальном времени
• Удалённое наблюдение – работа сотрудника отслеживается через камеры видеонаблюдения или аудиозаписи
• Анализ логов и данных системы – изучение показателей приборов и логов программного обеспечения, если работа связана с цифровыми процессами

Чтобы наблюдение было продуктивным, начните с просьбы показать, как выполняются конкретные операции, особенно если после интервью остались вопросы. Важно не просто смотреть, но и фиксировать возможные проблемы.

Что искать при наблюдении

Во время наблюдения обращайте внимание на «узкие места» и потери эффективности. Вот несколько примеров:

• Ожидание – сотрудник вынужден ждать завершения работы оборудования, коллег или системы. Фиксируйте потраченное время
• Лишние действия – операции, которые можно исключить без потери качества
• Неоптимальные перемещения – сотрудник тратит время на хождение между рабочими зонами. Возможно, можно изменить расположение рабочих мест.
• Ручной труд вместо автоматизации – можно ли заменить рутинные операции программным решением или механизмом?
• Отклонения от стандартов – сотрудник выполняет задачи не так, как предписано. Это ошибка или более удобный способ?
• Факторы, мешающие работе – шум, перегрузка задачами, отсутствие нужных инструментов
• Темп работы – сотрудник выполняет задачу быстрее или медленнее ожидаемого. Почему?
• Понимание сотрудником своей работы – действительно ли он знает, как правильно выполнять задачи?

При обнаружении проблемных зон задавайте уточняющие вопросы:

• «Почему работа выполняется именно так?»
• «Что именно вызывает сложности?»
• «Как можно упростить или ускорить процесс?»

Часто сами сотрудники могут предложить идеи для улучшения, так как ежедневно сталкиваются с проблемами и знают их лучше консультанта.

Более системный способ наблюдения — составление фотографии рабочего дня (ФРД). Это детальная фиксация всех действий сотрудника на протяжении дня, с отметками по времени. Такой метод помогает увидеть, чем реально занят сотрудник, какие процессы требуют доработки, где теряется время. Более подробно о нём можно узнать из моей статьи «Что даст руководителю фотография рабочего дня работника?»

Ключевые ошибки при личном наблюдении

Даже простое наблюдение можно провести неправильно. Вот ошибки, которые стоит избегать.

Пытаться увидеть всё сразу. В первый час или день важно просто наблюдать и понять «нормальный» ход работы. Не стоит сразу искать ошибки или делать выводы — сначала разберитесь в процессах.

Ошибка руководителя: ему может стать скучно, и он начнёт вмешиваться, раздавая указания. Это исказит естественное поведение сотрудников.

Не замечать деталей. На втором этапе нужно анализировать отклонения от нормы. Что изменяется в течение дня? Какие факторы влияют на скорость работы?

Ошибка руководителя: «замыленный глаз» — он не замечает мелких проблем, потому что привык к ним.

Сразу пытаться исправить проблемы. Во время наблюдения фиксируйте проблемы, но не бросайтесь сразу их решать. Важно сначала понять причины, а потом разрабатывать оптимальное решение.

Ошибка руководителя: он предложит первое пришедшее в голову решение, но оно может оказаться не самым эффективным.

Игнорировать очевидные улучшения. Если видите простое и эффективное улучшение, предложите его сразу. Например, переставить оборудование, чтобы сократить лишние перемещения.

Ошибка руководителя: предлагает быстрые решения, которые не всегда являются оптимальными.

Не делать ФРД. Лучше фиксировать весь день работы, а не отдельные операции. Это даёт более полную картину.

Ошибка руководителя: у него может не хватить терпения или времени, особенно если нужно изучить работу нескольких сотрудников.

Не вести записи Не полагайтесь на память — записывайте детали, иначе забудете важные наблюдения.

Ошибка руководителя: считает несолидным делать заметки, а потом упускает важные моменты.

Личное наблюдение — это не просто «смотреть», а анализировать и фиксировать реальные рабочие процессы. Оно помогает увидеть проблемы, которые не заметны при обычных интервью, и найти способы оптимизации. Главное — вести наблюдение методично, не вмешиваться раньше времени и делать подробные записи.

«История»: анализ данных для принятия решений

Типичная для множества компаний история: заметили, что объёмы продаж внезапно упали. Менеджеры предположили, что это связано с сезонностью, но сотрудники отдела маркетинга утверждали, что причина в изменении рекламной стратегии. Руководство же ссылалось на нестабильность рынка.

Чтобы выяснить правду, команда решила изучить исторические данные: отчёты по продажам за прошлые годы, рекламные бюджеты, клиентские запросы. Оказалось, что снижение началось сразу после изменения условий доставки — клиенты стали ждать заказы дольше, и их удовлетворённость упала. Это объясняло и снижение продаж, и рост жалоб.

Такой метод анализа мой коллега Максим Смирнов предложил назвать «Историей». Его суть — изучение объективных данных, которые не зависят от субъективных воспоминаний сотрудников.

Как собирать «Историю»

Исторические данные могут храниться в разных источниках:

• Отчёты за прошлые периоды — финансовые, операционные, производственные
• Логи приборов и систем — информация о работе оборудования, программных решений, IT-инфраструктуры
• Журналы работ и проектов — фиксация задач, решений, изменений в процессах

Важно сформулировать чёткую цель анализа. Если просто «изучать всё», можно потратить время впустую.

Вот примеры конкретных вопросов, которые помогут сфокусировать анализ:

• «Как менялась производительность процесса за последние годы?»
• «Какие факторы повлияли на динамику изменений?»
• «Как распределяются объекты или ресурсы во времени?»
• «Как часто возникают определённые ситуации, и что им предшествует?»
• «Почему в прошлом принимались решения X? Каковы были их последствия?»

После постановки задачи нужно правильно выбрать метрики и показатели. Они должны:

• Соответствовать изучаемому процессу. Не стоит анализировать параметры, не влияющие на конечный результат
• Перепроверяться через несколько источников. Данные могут быть неполными или искажёнными
• Быть количественными. Числа дают более точную картину, чем субъективные мнения

Совет: числовые данные лучше визуализировать в виде графиков, диаграмм, схем потоков. Это поможет быстрее выявить закономерности.

Ключевые ошибки при анализе данных

Недостаточная детализация. Важно погружаться в детали, а не ограничиваться поверхностными выводами.

Ошибка руководителя: у него может не быть времени на глубокий анализ или навыков работы с данными.

Скоропалительные выводы. Перед принятием решений гипотезы нужно перепроверять. Ошибки в интерпретации данных могут привести к неправильным действиям.

Ошибка руководителя: он может быть слишком уверен в своей правоте и не увидеть необходимости в повторной проверке.

Отсутствие визуализации. Графики и диаграммы помогают обнаружить скрытые тренды и корреляции.

Ошибка руководителя: он может недооценивать важность визуального анализа или просто не уметь его делать.

Размытость задачи. Нужно анализировать конкретные данные, а не пытаться изучить всё подряд.

Ошибка руководителя: его может «понести», и он отвлечётся на второстепенные детали.

Метод «История» помогает объективно оценивать процессы на основе фактов, а не догадок. Если в компании что-то пошло не так, не стоит полагаться только на мнения сотрудников — нужно изучать цифры, тренды, динамику изменений.

Если у вас есть вопросы по оптимизации бизнес-процессов, отправьте их мне на ask@guivan.pro. Также буду рад разобрать бизнес-кейсы с текущими проблемами и предложить решения.

Дополнительные материалы

• Моя статья «Что даст руководителю фотография рабочего дня работника?»
• Печатная версия книги Фредерика Тейлора «ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Современное толкование и задачник» с нашими комментариями
• Концентрированная методичка «НИЧЕГО ЛИШНЕГО, или как написать сильный реферат»

Автор статьи – Андрей Гуйван
Литературный редактор – Марат Каюмов 

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.