Иллюзия работы, или почему не работает самодиагностика процессов на предприятии — Часть 2

Если в вашей компании регулярно горят дедлайны, сотрудники увольняются пачками, а вы снова и снова оказываетесь в ситуации, где «всё приходится делать самому» — это не просто неудачный период. Это системная проблема. И если вы не можете понять, в чём именно она заключается, — скорее всего, вы просто не умеете правильно собирать данные для принятия решений. Не спешите расстраиваться: с этим сталкиваются даже опытные и умные руководители. Проблема не в личных качествах. Проблема — в подходе.

Это вторая часть статьи, читайте первую часть тут.

Давайте начистоту: большинство руководителей и консультантов действуют интуитивно или с оглядкой на прошлый опыт, не удосужившись разобраться, как обстоят дела на самом деле. Они опираются на домыслы, эмоции или формальные показатели, не утруждая себя сбором полноценной картины происходящего. В результате — вместо точного диагноза и целенаправленного лечения мы получаем «больничную комедию»: вроде все стараются, а болезнь не уходит. Чтобы этого не происходило, нужно научиться работать с «первичкой» — собирать сырые данные о происходящем в вашей организации так, как это делают следователи, когда им нужно раскрыть преступление.

Вот пример.

На одном складе никак не удавалось наладить нормальную работу. Заказы собирались медленно, курьеры выезжали с опозданием, доставку срывали. Принятие товара также шло с задержками: поставки простаивали, продажи терялись, клиенты уходили к конкурентам. Все тыкали пальцем в склад, обвиняя его в неэффективности. В ответ — попытки решить проблему по старинке: уволили начальника, набрали новых кладовщиков, наобещали KPI. Не помогло. Ситуация не менялась. Почему? Потому что никто так и не потрудился разобраться, что именно происходит.

Когда меня пригласили разобраться, я начал не с отчётов, не с планёрок и не с разговоров с руководством. Я пошёл в «полевое расследование»: стал наблюдать, разговаривать с сотрудниками, собирать факты. Оказалось, что формально «виноватых» не было. Кладовщики работали. Начальник старался. Но вся система была раскоординирована: каждый сам по себе, без единой общей цели. Вместо того чтобы всей сменой оперативно собирать заказы для одного курьера и отпускать его вовремя, каждый кладовщик собирал что-то своё, в результате чего ни один курьер не мог выехать вовремя. Работа шла — но не туда. Энергия тратилась — но без фокуса. Виноват ли в этом начальник склада? Возможно, но он уже был перегружен. И если бы мог сам распознать и решить эту проблему, сделал бы это раньше.

Меня же пригласили именно потому, что я мог подойти к ситуации объективно: без текучки, авралов и эмоционального фона. Я ничего не знал о людях, процессах и историях конфликтов. У меня не было готового «решения из коробки». Я не подгонял проблему под метод. Я подбирал метод под проблему. Это и есть суть эффективной диагностики. 

К сожалению, многие консультанты действуют наоборот: пытаются продать клиенту свои готовые решения без гарантии того, что эти решения действительно закроют проблему. Но с другой стороны, и многие руководители предпочтут заплатить деньги за решение их проблем, вместо того чтобы самостоятельно изучить вопрос. Так и получается: деньги расходуются, а проблемы остаются. Чтобы предотвратить такие ситуации, я и пишу свои статьи. Эта и предыдущая — о методах, которые помогут руководителю самостоятельно провести диагностику и выявить реальные причины проблем. Это позволит осознанно и обоснованно выделять ресурсы на их устранение.

Итак, в первой части статьи я рассказал о трёх базовых методах сбора данных:

• Персональное интервью с сотрудником
• Личное наблюдение за работой сотрудника или оборудования
• «История» — последовательное описание событий в логике конкретного работника

Теперь пришло время перейти ко второй части. Здесь мы рассмотрим следующие методы:

• Групповое интервью — как получать правду, собирая людей вместе
• Эксперимент — как «влезть в процесс руками» и почувствовать всё на себе
• Процесс-майнинг — как использовать цифровой след, оставляемый системой

Чтобы вам было проще сориентироваться, я подготовил сводную таблицу, в которой указано, какой метод лучше всего подходит под определённую задачу. Вы можете найти вашу задачу и сразу перейти к соответствующему разделу статьи.

Важно: мы продолжаем говорить именно о сборе данных, а не об их анализе. На этом этапе мы просто фиксируем, что происходит, кто, когда, что делает, и как это отражается на общей картине. Мы собираем факты. Только потом, на этапе анализа, эти данные превращаются в выводы, идеи и решения. Поэтому наша цель сейчас — собрать достоверную, правдивую, не искажённую информацию. Как детектив, который распутывает цепочку событий. Как судья, которому нужно установить истину. Как консультант, который работает не с догадками, а с доказательствами.

Готовы? Тогда двигаемся дальше.

Групповое интервью

Групповое интервью отличается от индивидуального тем, что вы одновременно общаетесь с несколькими сотрудниками. Такой формат может быть весьма эффективным, если его использовать осознанно — в зависимости от целей и контекста. Он имеет как плюсы, так и ограничения, о которых мы расскажем ниже.

Когда стоит выбирать групповой формат интервью

1. Отсутствие полной картины: кто именно может дать нужные ответы?

Если вы только начинаете работать с командой или плохо знакомы с процессом, то логично собрать несколько сотрудников, чтобы получить более объемную и достоверную картину.

Пример: новый руководитель проводит интервью по неизвестному участку работы.

2. Необходимо услышать разные точки зрения по одной теме

Когда решение требует согласования с несколькими сторонами, групповой формат помогает сразу сопоставить мнения.

Пример: обсуждение кросс-функциональных задач или спорных ситуаций.

3. Требуется быстро собрать информацию от нескольких участников

Групповой формат позволяет оперативно получить обратную связь, не тратя время на индивидуальные встречи. Это особенно актуально в условиях дефицита времени или при необходимости экстренно отреагировать на ситуацию.

Пример: быстрая ретроспектива после сбоя в процессе.

4. Вопрос сложный и требует комплексного рассмотрения

Некоторые темы требуют сбора мнений с разных ракурсов, чтобы получить полное представление.

Пример: внедрение изменений, которые затрагивают несколько отделов.

5. Проверка гипотез, идей или тезисов

Можно быстро опросить коллектив и получить предварительную реакцию. Это помогает не откладывать решение в долгий ящик.

Пример: проверка реакции на новую систему мотивации.

6. Сбор претензий к третьей стороне

Людям проще критиковать других, чем признавать собственные ошибки. Это можно использовать, собирая жалобы одного отдела на другой, а затем — сравнив точки зрения.

Пример: склад жалуется на отдел продаж, продажи — на доставку и склад. Такие «перекрестные» данные полезны для выявления реальных причин.

7. Людям проще рассказать устно, чем писать.

Большинство знаний и наблюдений сотрудников находятся «в голове». Просить их описать это письменно — значит, почти наверняка потерять часть информации. Поэтому формат устного опроса — особенно ценен.

Причины письменной пассивности: лень, непонимание, чего именно от них хотят.

Групповые опросы

В отличие от устного интервью, групповой опрос предполагает рассылку анкеты или формы с заранее подготовленными вопросами. Участники могут отвечать в удобное время, либо — не отвечать вовсе. Поэтому важно обеспечить достаточный объём выборки.

Когда использовать опросы

1. Необходима большая выборка

Вы можете не знать, какая проблема наиболее болезненная. Массовый опрос поможет выявить приоритеты.

Пример: определение тем для последующих интервью или инициатив.

2. Сбор «острых» вопросов и жалоб

Люди охотнее делятся проблемами, чем решениями. Анонимный формат опроса помогает собрать честную информацию.

Пример: однажды за день мы собрали массу жалоб через веб-форму. Два дня ушло на группировку, несколько месяцев — на решение.

Виды и форматы групповых интервью

1. Очные — участники присутствуют в одном помещении.

2. Дистанционные — участники подключаются удаленно.

Общий план подготовки группового интервью

1. Определение целей и списка вопросов

Перед проведением интервью необходимо чётко определить, какие вопросы и проблемные зоны вы хотите прояснить. Это помогает избежать скатывания в детали и удерживает фокус на главной цели встречи — сбор данных для последующего анализа и выстраивания «проблемных цепочек».

Сформулируйте список тем и вопросов заранее. Это позволит структурировать диалог и сделать его максимально продуктивным. Помните: интервью проводится в первую очередь для вас, чтобы получить целостное представление о ситуации.

2. Формирование списка участников

Определение состава участников — важнейший организационный шаг. Если заранее не продумать, кого пригласить, можно случайно упустить ключевых людей и недополучить важную информацию.

Выбор участников должен основываться на той самой «проблемной цепочке», которую вы хотите разобрать. Убедитесь, что в интервью участвуют:

• Непосредственные участники процесса или события
• Их руководители, если это необходимо для комплексного понимания ситуации
• Смежные сотрудники, участвующие до или после основных участников в рамках бизнес-процесса
• Руководители смежных сотрудников, при необходимости

При ограничениях по времени или доступности людей может потребоваться работа с теми, кто есть «здесь и сейчас». В таком случае важно хотя бы частично сохранить представительство ключевых звеньев цепочки.

3. Подготовка формулировок вопросов

Качество полученных данных напрямую зависит от того, как сформулированы вопросы. Используйте комбинированный подход.

• Открытые вопросы (например, «Что вы делали в тот момент?») — способствуют развернутым ответам и выявлению нюансов
• Закрытые вопросы (например, «Вы делали А или Б?») — помогают уточнить конкретные детали

Важно заранее продумать, какие именно данные вы хотите получить по каждому вопросу, чтобы не терять нить разговора.

4. Выбор формата проведения

Выбор подходящего формата зависит от сложности темы, числа участников и доступного времени. Возможны следующие варианты.

Отдельное собрание

Проводится в формате полноценной встречи, чаще всего в специально отведённом помещении (например, кабинете или переговорной). Подходит для обсуждения сложных или масштабных тем с участием большого числа сотрудников. Такой формат позволяет сосредоточиться только на теме интервью, не отвлекаясь на другие вопросы.

Интервью в рамках регулярного собрания

Можно включить тему интервью в повестку дня уже запланированного совещания. Это удобно при наличии одного-двух простых вопросов, не требующих отдельного сбора сотрудников. Чтобы не нарушать ход основного собрания, лучше поставить свой вопрос в конец повестки.

Пример из практики: при внедрении программы для торговых представителей я несколько раз приходил на их еженедельные собрания, где задавал вопросы, обсуждал проблемы и проводил короткие обучающие блоки.

Опрос на рабочих местах

Когда нет возможности собрать сотрудников отдельно, можно подойти к ним лично во время выполнения повседневных задач. Это особенно эффективно при обсуждении текущих операций и типичных трудностей.

Однако важно учитывать загруженность — не стоит отвлекать сотрудников во время авралов или работы со срочными задачами. В целом, люди охотно делятся информацией, особенно если тема им знакома и затрагивает их напрямую.

Примеры. При составлении перечня типов клиентов я опрашивал менеджеров прямо во время оформления ими заказов. Или: для выявления сложностей в работе кладовщиков я задавал вопросы в процессе их сборки заказов.

Такой формат отлично подходит для получения мнений по вопросам, с которыми сталкиваются практически все сотрудники.

5. Определение времени и места

Удачное время и подходящее место существенно влияют на эффективность интервью. Выбор зависит от состава участников и характера обсуждаемых тем.

Варианты мест

• На территории руководителя (кабинет, главный офис)
• В помещении, где работают сотрудники
• На нейтральной территории (переговорная комната, кафе и пр.)

Рекомендации по выбору времени

• До обеда — подходит для срочных, но несложных вопросов, когда работу можно на время отложить
• После обеда — лучшее время для глубокого обсуждения сложных или комплексных тем, поскольку обычно вторая половина дня менее загружена

6. Модерация интервью

Эффективное интервью требует чёткой модерации. Ведущий должен контролировать ход беседы, не допуская перехода к посторонним темам, перебиваний и хаотичности. Модератор помогает сохранять структуру и следит за тем, чтобы каждый участник имел возможность высказаться.

(Подробнее о принципах модерации — в отдельном разделе.)

7. Аудио- или видеозапись

Рекомендуется записывать интервью на аудио или видео, особенно если речь идёт о специально организованной встрече для сбора значимых данных. Это поможет избежать потери информации и вернуться к деталям при последующем анализе.

8. Подготовка письменного протокола

По итогам встречи необходимо составить письменный протокол, особенно если в ходе обсуждения были поставлены задачи конкретным сотрудникам. Протокол должен быть разослан всем участникам, чтобы зафиксировать договорённости и оставить «письменный след», к которому можно будет вернуться в будущем.

Проведение интервью в формате собрания

Планируя проведение интервью в формате собрания, важно учитывать несколько принципиальных моментов, от которых зависит качество получаемой информации, эффективность обсуждения и комфорт участников.

1. Планирование времени и участников

В первую очередь, необходимо заранее определить дату и время встречи, а также пригласить всех необходимых участников. Это позволяет избежать «спонтанности» и снижает уровень тревожности у коллег: они смогут заранее спланировать своё время и не будут отвлекаться на параллельные задачи или переживать, что не успевают выполнить текущие обязанности.

2. Предварительная рассылка вопросов — когда это уместно

Если от участников требуются предложения, аналитика или выводы, стоит направить список вопросов заранее. Это даст им возможность подготовить обоснованные ответы, подкреплённые фактами, а не формулировать мысли «на ходу». При должной подготовке качество предложений возрастает, а обсуждение становится более содержательным. Однако стоит учитывать и возможный риск — не все участники могут подойти к подготовке ответственно, и часть из них предпочтёт импровизировать непосредственно на встрече.

3. Когда не следует рассылать вопросы заранее

Бывают ситуации, когда важна спонтанность и неподготовленность ответов — например, если цель интервью заключается в сборе информации в «неискажённом виде». В таких случаях заранее отправлять вопросы не рекомендуется. Это позволяет снизить вероятность искажения фактов и избегания неудобных тем. По сути, речь идёт о разговоре «по горячим следам», когда ценится непосредственная реакция и естественность высказываний.

4. Составление структуры интервью

Если вопросов предполагается несколько или они затрагивают разные аспекты, крайне важно продумать логическую последовательность их подачи. Возможны следующие подходы:

• От простого к сложному: начав с простых вопросов, вы даёте участникам возможность «включиться» в процесс, снять напряжение и адаптироваться к формату обсуждения
• От общего к частному: такой подход также способствует более плавному переходу к аналитическим вопросам, требующим осмысления и детализации
• От нейтрального к чувствительному: начинать с «негативных» или конфликтных тем не рекомендуется — это может вызвать сопротивление и закрытость. Лучше обсуждать такие вопросы в середине или в конце, когда участники уже вовлечены в беседу. В целом, если возможно, негативную риторику лучше избегать вовсе.
• По логике бизнес-процесса: от начала к завершению

5. Размещение ключевого вопроса — стратегия «в середину»

Если в ходе встречи предполагается обсуждение одного или нескольких особенно значимых вопросов, стоит поместить их не в начало, а ближе к середине или концу повестки. Это поможет собрать «дополнительный контекст» вокруг основного вопроса. Чем больше деталей, тем сложнее будет их исказить другим участникам. Можно будет «сопоставлять» данные с предыдущими и последующими данными и так выявлять «белые пятна» или искажения.

Если возникает скепсис по поводу эффективности встреч и звучат аргументы в духе «собрания — пустая трата времени», важно помнить: здесь речь идёт не о стандартной планёрке, а о части процесса диагностики. Цель — не просто поговорить, а собрать скрытые знания и опыт, которые находятся в головах сотрудников. Лучше проводить собрания в разговорном формате, задавать вопросы и фиксировать ответы. Плюс, людям обычно нравится, когда их слушают и интересуются их мнением, и это тоже играет вам на руку. 

«Хитрый» опрос в общем помещении

Поделюсь с вами небольшим лайфхаком. В арсенале инструментов для сбора информации есть один простой, но эффективный приём, которым стоит воспользоваться при наличии подходящих условий.

Если сотрудники работают в общем помещении, можно подойти к одному из них и начать задавать вопросы в рамках интервью или диагностики. Важно сделать это достаточно открыто, чтобы окружающие могли слышать разговор. Это не должно выглядеть как допрос — лучше задать вопросы в естественной, дружелюбной манере, почти как случайная беседа.

Часто в таких случаях другие сотрудники начинают проявлять интерес к обсуждаемой теме, подключаются к разговору и самостоятельно высказывают свою точку зрения. Таким образом можно вовлечь в диалог больше людей без официального приглашения или давления.

Практика показывает, что данный подход может быть настолько действенным, что даже вызывает недовольство тех, кого вы «обошли стороной». Однажды у меня произошёл небольшой конфликт: сотрудник почувствовал себя исключённым, когда я опросил его коллегу, но не обратился к нему. Это лишний раз доказывает, что такой формат действительно вызывает заинтересованность и вовлечённость.

Модерирование собраний

Когда вы проводите собрание в рамках интервью или сбора данных, крайне важно соблюдать чёткую структуру, поддерживать конструктив и контролировать эмоциональный фон. Ниже приведены ключевые рекомендации по эффективному модерированию.

1. Начинайте со вступления и создайте позитивный настрой

С самого начала обозначьте цели встречи, используя формулировки, отражающие интересы сотрудников. Это помогает создать атмосферу доверия и показывает, что инициатива направлена на улучшения, а не на поиск виноватых. Примеры удачных формулировок:

• «Хотим упростить рабочие процессы и устранить лишние сложности»
• «Стремимся повысить производительность, что может повлиять и на уровень дохода»

Категорически не стоит использовать негативные формулировки, такие как:

• «Хотим найти виновных»
• «Планируем ввести санкции или наказания»
• «Рассматриваем возможность увольнений»

Подобные посылы моментально вызывают закрытость, защитные реакции и сопротивление.

2. Используйте заранее подготовленные формулировки вопросов

Составьте список вопросов заранее и придерживайтесь их на встрече. Это снижает вероятность хаотичных обсуждений и перехода в споры. Если действовать спонтанно, легко соскользнуть в обвинительный тон или неосознанно спровоцировать конфликт.

3. Вовлекайте молчаливых участников

Не все сотрудники активно включаются в обсуждение сами. В таком случае модерирующий должен «вызвать» их, обратившись напрямую. Главное — делать это в корректной и мягкой форме, чтобы не вызвать смущения или сопротивления.

4. Предотвращайте споры и обострения

Во время обсуждения возможны ситуации, когда сотрудники начинают спорить между собой. Такие конфликты нужно вовремя пресекать. Цель встречи — не выявление отношений, а совместный поиск информации и понимания ситуации. Поддерживайте спокойную, конструктивную атмосферу.

5. Не позволяйте перебивать выступающих

Иногда участники начинают перебивать друг друга, особенно если не согласны с озвученным мнением. Это недопустимо — каждый должен иметь возможность высказаться. Как модерирующий, вы должны контролировать процесс и при необходимости напоминать о правилах общения.

Важно и самому не перебивать выступающих. Если у вас появляются уточняющие вопросы — просто зафиксируйте их и задайте после того, как человек закончит мысль. Это позволит сохранить нить рассуждений и получить более полную информацию.

6. Возвращайте обсуждение к теме

В процессе разговора участники могут отвлекаться и уходить в сторону от основного вопроса. Если вы не будете корректно возвращать их к сути обсуждения, ценная информация может быть упущена, а время потрачено впустую.

7. Задавайте уточняющие вопросы

Если что-то в ответе остаётся непонятным или выглядит неоднозначным, обязательно задавайте уточняющие вопросы. Это поможет глубже понять ситуацию и избежать недоразумений при интерпретации полученных данных.

8. Не фиксируйте ответственность и не критикуйте на глазах у всех

Даже если в ходе обсуждения становится очевидной ошибка конкретного сотрудника, ни в коем случае не стоит делать это предметом «разбора полётов» прямо на собрании. Это может вызвать стресс, напряжение и закрытость у других участников. Ваша задача — выявить факты. Реакцию и дальнейшие действия стоит обдумывать отдельно, после анализа. Не исключено, что корень проблемы кроется не в человеке, а в регламенте или организации процесса.

9. Поддерживайте и благодарите участников

Не забывайте благодарить сотрудников за откровенные и конструктивные ответы. Признание и позитивная обратная связь мотивируют людей быть открытыми и делиться важной информацией. Иногда даже лёгкая похвала может побудить сотрудника раскрыть дополнительные детали, которые иначе могли бы остаться за кадром.

Ошибки при групповом интервью

Групповое интервью — эффективный инструмент для сбора информации, диагностики процессов и выявления проблемных зон. Однако его эффективность может быть сведена к нулю, если допустить распространённые ошибки. Ниже представлены ключевые просчёты, которых следует избегать, а также пояснения к каждой ситуации.

1. Перебивать участников и прерывать их мысли

Одна из самых частых и критичных ошибок — это прерывание сотрудников в момент, когда они делятся наблюдениями или мнением. Даже если вы хотите уточнить что-то по ходу, важно дать человеку договорить до конца. Перебивание может сбить участника с мысли, и он в итоге не озвучит важные детали. Лучше зафиксировать свой вопрос письменно и задать его позже.

Важно помнить: цель интервью — не продемонстрировать свою осведомлённость, а собрать максимум достоверной информации для дальнейшего анализа и построения причинно-следственных цепочек. На встрече вы не выступаете перед сотрудниками, а собираете данные «для себя».

2. Отсутствие контроля над ходом обсуждения и допущение споров

Если не вмешиваться в начавшийся спор, обсуждение может быстро выйти из-под контроля. Эмоции возьмут верх над содержательной частью, и вы не только не получите ценные данные, но и рискуете испортить атмосферу в коллективе. В таких случаях лучше вежливо, но уверенно остановить спор, пообещав, что у каждого будет возможность высказаться в установленном порядке.

3. Отсутствие подготовленного плана и ключевых вопросов

Импровизация при групповом интервью может привести к хаосу и утрате фокуса. Без чёткого сценария легко уйти в сторону от цели встречи, упустить важные аспекты и не собрать необходимую информацию. Поэтому заранее составленный список вопросов и продуманный план проведения — обязательные элементы подготовки.

4. Уход от основной темы

Сотрудники нередко начинают делиться историями, не связанными напрямую с темой интервью. Если не направлять разговор в нужное русло, можно потерять драгоценное время и не получить релевантных данных. Важно уметь мягко, но уверенно возвращать участников к ключевым вопросам.

5. Поиск и назначение виновных во время интервью

Одной из самых разрушительных ошибок является мгновенное назначение «виновных» и принятие организационных решений прямо во время встречи. Если сотрудник увидит, что кого-то публично упрекнули или сделали «показательной жертвой», он начнёт скрывать факты или вообще откажется говорить. Цель интервью — выявить объективные данные, а не устраивать разбор полётов. Даже если очевидна чья-то ошибка — выводы и действия следует отложить до анализа ситуации. К тому же, проблема может крыться не в человеке, а в неэффективной системе, инструментах или регламентах.

6. Эмоциональное давление, обвинения и недопустимое поведение

Негативные эмоциональные реакции руководителя (обвинения, раздражение, сарказм, оскорбления) блокируют откровенность и подрывают доверие. Если вы чувствуете, что можете не сдержаться, разумнее привлечь для проведения интервью независимого специалиста или внутреннего фасилитатора. Это создаст более нейтральную атмосферу и повысит достоверность получаемых данных.

7. Отсутствие фиксации информации и последующего анализа

Полагаться только на память — одна из самых вредных иллюзий. Во время интервью вы можете услышать десятки важных нюансов, и, если их не зафиксировать, часть из них будет безвозвратно утеряна. Оптимальный вариант — вести письменный протокол или использовать аудио/видеозапись с последующей расшифровкой. Это обеспечит возможность повторного анализа, сопоставления данных и формирования обоснованных выводов.

8. Сбор группы ради интервью с одним человеком

Иногда интервью инициируется ради получения информации от одного-единственного сотрудника, но приглашается вся команда. В результате остальные участники теряют время, чувствуют, что их участие не имеет смысла, и в будущем с меньшей охотой соглашаются на участие в подобных сессиях. Всегда тщательно оценивайте, кого действительно стоит пригласить, и если цель — поговорить с конкретным человеком, сделайте это отдельно.

Эксперимент

Эксперимент — это управленческий инструмент, позволяющий протестировать гипотезы, смоделировать нестандартные ситуации и получить объективные данные о реакции сотрудников и работоспособности процессов. В отличие от обсуждений и планов «на бумаге», эксперимент даёт реальную картину происходящего. Однако его проведение требует тщательной подготовки и продуманного подхода.

Когда стоит проводить эксперимент

1. Неизвестная цепочка действий или непредсказуемый результат

Если заранее невозможно предсказать, как поведут себя сотрудники в нештатной ситуации или как сработает новая система, эксперимент помогает выявить реальные сценарии поведения. Например, можно умышленно спровоцировать управляемый конфликт или кризис, чтобы оценить, как персонал реагирует на стрессовые условия и нестандартные задачи.

2. Много факторов и высокая неопределённость

Когда существует множество переменных и просчитать результат заранее невозможно, эксперимент становится необходим. Например, при выборе нового программного обеспечения можно запросить бесплатный тестовый доступ и протестировать его функциональность в реальной среде. Лично я сравнивал пять различных решений для управления торговыми представителями, прежде чем остановиться на одном из них.

3. Сложные, редкие или новые процессы

Если речь идёт о внедрении нового или малоизвестного процесса, либо об отработке редких сценариев (например, форс-мажоров), целесообразно смоделировать такие ситуации заранее. Это может быть как проверка устойчивости системы, так и обучение персонала действиям в условиях неопределённости.

4. Новые процедуры без прецедентов

Когда разработан совершенно новый регламент или цепочка операций, необходимо сначала «обкатать» её в безопасной среде. Такой подход позволяет выявить ошибки и слабые места до масштабного запуска.

Проведение эксперимента

Форматы проведения эксперимента

1. Тестовые стенды

Выделяется ограниченный участок, конкретная группа сотрудников или создаётся копия рабочей среды. На этом «полигоне» отрабатываются гипотезы, тестируются процедуры и устраняются основные ошибки. Обычно требуется несколько итераций.

2. Рабочие стенды

После успешной отработки на тестовой площадке процесс масштабируется и запускается в боевых условиях — в отделе или во всей компании. Однако даже на этом этапе важно продолжать наблюдение: возможны ошибки, которые не проявились ранее.

Общий план проведения эксперимента

1. Договорённости о полномочиях

Если эксперимент предполагает изменения в процессах или вмешательство в смежные зоны, необходимо заранее согласовать ответственность и полномочия. Подробнее об этом — в Главе 15 книги «Принципы научного менеджмента: Современное толкование и задачник».

2. Выбор ограниченной среды («песочницы»)

Эксперимент должен проводиться в контролируемой зоне — по времени, по участникам или по охвату. Это снижает риски и позволяет локализовать последствия возможных сбоев.

3. Построение пошаговой цепочки операций

На этом этапе фиксируются:

• Кто выполняет действия
• Что именно он делает
• Какие ресурсы поступают на вход
• Каков ожидаемый результат на выходе

Это позволяет структурировать процесс, выявить узкие места и заранее спрогнозировать риски.

4. Определение набора данных для сбора на каждом этапе

Чёткий перечень данных, которые нужно получить, убережёт от потери информации и обеспечит полноту анализа.

5. Разработка методов сбора информации

Рекомендуется автоматизировать процесс фиксации данных, чтобы избежать потерь и ошибок. Возможно использование электронных форм, трекеров, CRM или аудиофиксации.

6. Выявление потенциальных ошибок и сбоев

На каждом этапе следует предусмотреть возможные сбои и документировать их — это своего рода «инструкции безопасности», которые помогут избежать критических последствий.

7. Механизмы возврата процесса в норму

Если возникает сбой, важно иметь готовый план его устранения: алгоритмы восстановления, резервные ресурсы, пути отката.

8. Выбор сценария запуска эксперимента

Плановый запуск: сотрудники заранее проинформированы, проведено обучение, снижены риски непонимания.

Внезапный запуск: используется, когда нужно проверить поведение в реальных условиях без предварительной подготовки. Например, вбросить на склад крупный срочный заказ за час до окончания смены и наблюдать за реакцией команды.

9. Разработка сценария завершения эксперимента

Важно заранее понимать, как и когда будет остановлен эксперимент. Это может быть по истечении срока, при достижении целей или по критическим сбоям.

10. Фиксация результатов в процессе

Фиксируются как запланированные, так и неожиданные данные: ошибки, сбои, отклонения, нестандартные реакции персонала, внешние факторы. Это позволит сделать полноценный анализ.

11. Завершение эксперимента

После окончания эксперимента его необходимо корректно закрыть — прекратить вмешательство, восстановить процессы, уведомить участников.

12. Анализ и интерпретация результатов

Это ключевой этап, ради которого всё и проводится. Без анализа собранные данные теряют смысл. На основе результатов формируются рекомендации и дорабатываются процессы.

Ошибки при проведении эксперимента

1. Отсутствие пошагового плана

Без чёткого плана эксперимент может выйти из-под контроля, нанести ущерб и не дать полезной информации.

2. Несоблюдение плана, отсутствие фиксации данных

Импровизация допустима только в рамках корректировок. Основной план должен быть сохранён. Без сбора и фиксации данных эксперимент теряет смысл.

3. Передача эксперимента другим людям

Если эксперимент разработан вами, вы и должны его вести. Посторонние сотрудники могут не уловить нюансов, допустить ошибки или выполнить задачи формально.

4. Игнорирование серьёзных сбоев и отказ от остановки эксперимента

Если пошли критические ошибки, эксперимент нужно приостанавливать. Игнорирование может привести к потере ресурсов или сбоям в операционной деятельности.

5. Неустранение выявленных сбоев

Ошибки, выявленные в ходе эксперимента, должны быть устранены. Иначе возникает вопрос — зачем эксперимент вообще проводился?

6. Масштабирование без тестирования в «песочнице»

Нельзя сразу запускать новый процесс на всех клиентов или подразделения — возможны катастрофические последствия. Всегда начинайте с ограниченного теста.

7. Затягивание эксперимента после достижения цели

Эксперимент должен иметь чёткие рамки. По окончании — анализ и выводы. Если требуется — запускается новый эксперимент с учётом полученного опыта.

Процесс-майнинг

Методика процесс-майнинга (Process Mining) — один из современных инструментов анализа бизнес-процессов. Она позволяет не только визуализировать текущие процессы на основе реальных цифровых следов (логов), но и выявлять узкие места, отклонения, а также точки для оптимизации. Более подробно о методах процесс-майнинга и связанных с ними управленческих заблуждениях можно прочитать в сборнике «Блефтех 2.0», где коллеги анализируют распространённые ошибки и «блефы» в современном бизнесе.

Применение процесс-майнинга особенно актуально, когда необходимо сопоставить реальные действия сотрудников с регламентами или выявить системные отклонения, неочевидные при визуальном наблюдении. Однако, как и при любой диагностике, важно избегать типовых ошибок при сборе и анализе данных.

Генеральные ошибки при сборе данных в рамках диагностики

1. Доверие словам сотрудников без верификации

Одной из ключевых ошибок является слепое доверие устным заявлениям сотрудников без перекрёстной проверки. Люди могут ошибаться, неправильно понимать вопросы или не видеть полной картины происходящего. Чтобы повысить достоверность данных, любые высказывания сотрудников следует подтверждать другими источниками: личными наблюдениями, опросами, анкетированием, интервью с другими участниками процесса или экспериментами. Такая многоканальная проверка позволяет избежать искажений и субъективных интерпретаций.

2. Отсутствие аналитических выводов

Сбор информации сам по себе не даёт ценности, если по его итогам не сделаны выводы. Без аналитической обработки данные превращаются в «статистический мусор» — они есть, но они не работают. Анализ — это кропотливый и трудоёмкий процесс, который требует концентрации, логики и системного подхода. Однако именно он позволяет трансформировать массив информации в конкретные решения.

3. Игнорирование выявленных ошибок

Ещё одна распространённая ошибка — не устранять то, что уже выявлено. Часто компании фиксируют проблемы, оформляют отчёты, но не переходят к действиям. Это приводит к цикличному воспроизводству одних и тех же сбоев. Без устранения ошибок сама диагностика теряет смысл: если нет желания или ресурсов внедрять изменения, то не стоит тратить силы на их поиск.

4. Отсутствие последствий для виновных

Если установлено, что ошибки происходят по вине конкретных сотрудников, важно обеспечить управленческую реакцию. Наказание — это не обязательно увольнение или публичная порка. Это может быть корректирующая обратная связь, снижение KPI, дополнительное обучение или временное ограничение в полномочиях. Главное — донести, что ошибки не проходят бесследно, и их повторение недопустимо. В противном случае создаётся установка: «можно работать плохо — ничего не будет».

5. Преждевременные или необоснованные выводы

Недопустимо делать управленческие выводы на основании одного случая, одного интервью или поверхностного наблюдения. Выводы должны базироваться на полных, проверенных и многосторонних данных, собранных из разных источников. Такая доказательная база защищает управленца от ошибок и делает любые управленческие решения более устойчивыми перед критикой и сопротивлением персонала.

6. Эмоциональные срывы и оскорбления

Даже при наличии серьёзных нарушений или саботажа недопустимо оскорблять сотрудников или срываться на эмоции. Подобное поведение снижает авторитет руководителя, нарушает деловой климат и может привести к увольнениям, конфликтам и демотивации команды. Управленческое воздействие должно быть спокойным, системным и уместным. Помните: можно наказать, сделав это корректно и по делу, без унижения достоинства человека.

Каждый из перечисленных пунктов — это не просто теоретическая ошибка, а реальный риск потери эффективности всей диагностики. Правильный сбор и интерпретация данных требует методичности, системности и внутренней дисциплины.

Если вы проводите диагностику процессов в своей компании — используйте процесс-майнинг, но не ограничивайтесь только цифровыми следами. Включайте наблюдение, опросы, экспериментальные проверки и, главное, не забывайте переходить от сбора данных к управленческим действиям. Только тогда диагностика будет иметь смысл.

Сводная таблица по задачам и методам сбора данных в рамках диагностики

Для иллюстрации подхода к диагностике бизнес-процессов вернёмся к примеру со складом, который уже упоминался ранее. Проблема заключалась не в неисполнении задач, а в отсутствии координации между кладовщиками. Каждый сотрудник формально выполнял свою работу, но делал это несвоевременно или в неверной последовательности. В результате общий процесс страдал: возникали заторы, падала эффективность, увеличивались задержки.

После определения сути проблемы удалось сформулировать ключевую задачу — обеспечить координацию действий между кладовщиками. Решением стало введение новой роли — старшего смены. На эту позицию были назначены двое опытных сотрудников, которые взяли на себя оперативное управление: расставляли приоритеты, перераспределяли людей между участками, устраняли узкие места по мере их возникновения.

Чтобы подтвердить эффективность решения, я сам отработал несколько дней в пиковые часы в роли старшего смены. Это позволило протестировать подход на практике и убедиться, что функция координации действительно помогает стабилизировать работу и повысить её эффективность.

Если вы сталкиваетесь с подобными проблемами или другими управленческими вызовами, вы можете направить свои:

• бизнес-кейсы для разбора,
• вопросы по оптимизации процессов,

на электронную почту: ask@guivan.pro 

Я открыт к диалогу и всегда рад разобрать конкретные ситуации, в том числе в будущих выпусках и аналитических материалах.

Почему стоит проверять управленческие гипотезы на практике

Интересный момент: после написания комментариев к книге «Принципы научного менеджмента» (современное толкование), я сам относился к ряду описанных в ней функций с долей скепсиса. Особенно к функции координации. Чтобы убедиться в её значимости, мне потребовались месяцы практического тестирования — в том числе на реальных бизнес-кейсах, в роли линейного руководителя. Результаты оказались однозначными: рекомендации действительно работают, но только при их точном и осознанном внедрении.

Поэтому я настоятельно рекомендую не просто читать, а тестировать предложенные инструменты в реальной операционной деятельности. Делитесь, что у вас получилось, какие возникли сложности, и какие методы оказались наиболее действенными. Ваш практический опыт может быть полезен другим читателям и управленцам — обсуждение таких кейсов помогает всем участникам профессионального сообщества.

Дополнительные материалы

Для более глубокого изучения темы и расширения управленческого инструментария рекомендуем следующие ресурсы.

• Печатная версия книги «ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Современное толкование и задачник»
• Методическое руководство «НИЧЕГО ЛИШНЕГО, или как написать сильный реферат»
• Плей-лист «БизКульт»
• Бизнес-справочник «БЛЕФ-технологии»

Автор статьи — Андрей Гуйван
Литературный редактор — Марат Каюмов

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.