«Инженерная эффективность» Генри Форда в отношении рабочих
New York Times резко критиковала Форда за «утопизм». The Wall Street Journal был возмущен: «Форд в своих социальных усилиях совершил экономические просчеты, если не преступления, которые могут снова поразить его и отрасль, которую он представляет, а также организованное общество». Другие производители автомобилей, которые не платили и половины этой суммы, совместно заявили, что «сам Форд наверняка обнаружит, что он не может позволить себе платить 5 долларов в день».
Фактически, Форд, исходя из огромной суммы прибыли, которую его компания заработала с момента запуска сборочной линии, мог позволить себе заплатить вдвое или даже в четыре раза больше – без проблем. За первые три года выплаты заработной платы в 5 долларов компания Форда заработала 30 миллионов долларов, 20 миллионов долларов, затем 60 миллионов долларов после вычета налогов – неслыханная сумма в то время. (В сравнении, весь трест Standard Oil в 1911 году, когда он был распущен, зарабатывал не намного больше.)
Форд сказал одному репортеру, что пятидолларовый день – это «тоже часть инженерной мысли. Мы ожидаем получить лучшую работу, более эффективную работу как один из результатов». В другом интервью он заявил, что ожидает взамен «целую армию довольных, процветающих и верных рабочих». Он добавил, что прогнозируемое повышение заработной платы «увеличит самые большие активы, которые может иметь завод, – способность производить более качественные товары с меньшими затратами».
Фактически, пятидолларовый день не был простым удвоением заработной платы. Базовая заработная плата оставалась на уровне 2,34 доллара в день, с добавлением 2,66 доллара в день в качестве бонуса, выплачиваемого немедленно в каждый день выплаты зарплаты. Но бонус нужно было заработать. И именно во время «заработка» этого бонуса рабочие обнаружили, что имел в виду Форд, когда говорил, что это часть «инженерии эффективности».
Чтобы получить этот бонус, рабочий должен был пройти квалификацию. Работник должен был быть мужчиной, женщины не имели на это права. Он должен был проработать шесть месяцев – иными словами, Форд стремился к значительному сокращению текучести кадров. Рабочий должен быть не моложе 22 лет и в большинстве случаев быть женатым – еще один расчет, направленный на то, чтобы привязать к себе его рабочих. Любая пара, живущая вместе, вскоре была призвана «урегулировать свое положение». Они должны были вести «трезвую и продуктивную жизнь», что означало отказ от курения и употребления алкоголя. Им приходилось ремонтировать собственные дома, если они были, и убирать дворы, если они были арендаторами. Они не должны принимать постояльцев – ведь пансионеры «дезорганизовывали семейную жизнь». Им приходилось поддерживать свое здоровье, внимательно следить за гигиеной в доме и вокруг него, периодически купать себя и своих детей. У них должен был быть банковский счет, и Форд уже открыл для этой цели банк в Хайленд-Парке и еще один в Дирборне. Им пришлось купить страховку на жизнь – в случае увольнения, несчастного случая или смерти на работе они не должны были нести ответственность ни за кого, кроме самих себя. И они должны были быть членами церкви и регулярно посещать ее, даже когда не работали!
Предварительные условия для выплаты 2,66 долларов в день были введены в результате регулярных и необъявленных проверок домов рабочих и членов их семей. Если работник Ford или его семья были признаны неадекватными в ходе проверки, им предоставлялась «возможность реабилитации». В нестандартных ситуациях им могут быть предоставлены две возможности!
Инспекторы прибывали из «Департамента социологии» компании, патерналистского подразделения, возглавляемого министром, которое было создано для управления премией в 2,66 доллара. В начале 1914 года, когда вступил в силу пятидолларовый день, было 50 сотрудников «моральной полиции» Форда, к концу года – уже 200.
Общество несовершенно. Оно тонет в проблемах и противоречиях: от безработицы и дискриминации до кризиса общечеловеческих идей. Решения этих проблем мы называем социальными инновациями. Однако, сегодня не существует технологии, которая бы генерировала эти решения не стихийно, а под задачу.
НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПРОЕКТА «АПОРОН»
➜ Сбор прецедентов: откуда возникают социальные проблемы и каким образом они решаются? Исторические примеры и современные кейсы.
➜ Обобщение прецедентов и создание технологий, позволяющих социальным активистом разрешать актуальные противоречия.
➜ Создание площадки, на который специалисты в области социальных инноваций смогут обмениваться практическим опытом.
«АПОРОН» открыт к сотрудничеству, если вы занимаетесь решением социальных проблем и противоречий и хотите присоединиться к проекту в качестве разработчика. Чтобы узнать подробности, напишите руководителю проекта Сергею Резникову: ВКонтакте или на e-mail: z.atm@bk.ru
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.