Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного работника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.
Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось сократить текучесть своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Поиск, отбор и обучение новых водителей занимает много времени; у новичка может уйти несколько месяцев на то, чтобы заучить детали конкретного маршрута.
Когда в UPS проанализировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании добились резкого снижения текучести среди водителей.
Конечно, текучесть среди занимающихся погрузкой сотрудников теперь достигает умопомрачительной цифры в 400%, но это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и других работников, которых нанимают на неполный рабочий день. Они без особого труда осваивают необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию; для работников, ею не обладающих, она оставила дверь открытой нараспашку.
С помощью описания должностных обязанностей можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет работы. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но тем не менее в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили —, было понятно, что многие из них продолжат образование в школах бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным срокам окончания службы в компаниях формируются четко очерченные когорты, что облегчает обучение и совершенствование специалистов. Превращение трехгодичного срока службы в отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.