Как не нужно внедрять систему Тейлора: уроки из практики и классики

ЦИТАТА (перевод). Такие взгляды проистекают из полного непонимания учения Тейлора. Его мало читали в оригинале, и те версии его принципов, которые были доступны <...>, не были хорошо рассчитаны на то, чтобы дать читателям истинное представление о его позиции. [...]

Жаль, что учения Тейлора, Гилбрета и Гантта не были более тесно связаны в их опубликованной форме. Как было записано в первых главах первого тома, эти три человека были близкими соратниками как в своей консультационной, так и в преподавательской деятельности. К сожалению, их опубликованные работы были строго разделены. Гилбрет и Гантт, писавшие о научном управлении, подчеркивали именно те аспекты «человеческого интереса», которые вызвали бы готовый отклик в британских политических и социальных кругах непосредственно перед Первой мировой войной. Если бы читатели связали их работы с принципами Тейлора, идея научного управления была бы более приемлемой. Но, к сожалению, за исключением очень ограниченной группы, Гилбрет был известен только как «академический апостол исследования движений», а Гантт — как изобретатель «диаграммы».

Источник: L. Urwick. The Making Of Scientific Management. Vol II. London: Management publications trust, 1949. P. 89. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). …я обычно обнаруживал, что виной тому [речь идёт о неудачном внедрении — прим. «Ливрезон»] была не идея или система, а то, как они были реализованы. Не были поняты основные принципы, и результатов ожидали ещё до того, как была проделана необходимая подготовительная работа. Чаще всего трудности возникали из-за отсутствия взаимного уважения, которое каждый человек, особенно начальник, должен проявлять по отношению к своим коллегам, и поэтому не было необходимого такта для успешного управления. Многие мастера не осознавали этого в достаточной мере и не разъясняли своим подчинённым новые и изменившиеся условия, в которых теперь приходилось работать.

Источник: L. Urwick. The Making Of Scientific Management Vol II. London: Management publications trust, 1949. P. 168. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Прежде чем приступать к радикальным изменениям, ведущим к улучшению системы управления, желательно, а в большинстве случаев и необходимо, для достижения конечного успеха, чтобы директора и важные собственники предприятия хотя бы в общих чертах понимали, что влечёт за собой такая перемена. Они должны знать о главных целях, которые ставит перед собой новая система, — таких, например, как взаимная выгода работодателя и работника за счет «высокой заработной платы и низких затрат на рабочую силу», постепенный отбор и развитие группы первоклассных работников, которые будут работать с особым усердием и получать очень высокую заработную плату, а также будут рассматриваться индивидуально, а не как масса. [...]

…если они не способны смотреть вперёд и терпеливо ждать от двух до четырёх лет, им лучше оставить всё как есть, поскольку изменение системы предполагает изменение идей, точки зрения и привычек многих людей с сильными убеждениями и предрассудками, а это может быть достигнуто только постепенно… 

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 60. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Точный процент, на который необходимо увеличить заработную плату, чтобы заставить работников работать с максимальной отдачей, не является предметом теоретических размышлений, решения советов директоров, заседающих в торжественном конклаве, или голосования профсоюзов. Это факт, заложенный в человеческой природе, и он был определен только в ходе медленного и трудного процесса проб и ошибок.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 60. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Дифференцированная сдельно-сборная оплата труда проще в применении, чем сдельно-сборная оплата с премией, и является более эффективной. Её следует использовать везде, где это возможно, но ни в коем случае до тех пор, пока не будут усовершенствованы и полностью стандартизированы все сопутствующие условия и не будет проведено тщательное исследование времени всех элементов работы. Эта система особенно полезна в тех случаях, когда один и тот же вид работы повторяется день за днём, а также когда требуется максимально возможная производительность, что почти всегда имеет место при эксплуатации дорогостоящего оборудования или завода, занимающего ценную землю или большое здание. Она более эффективна, чем сдельный труд с премией, потому что она не только подтягивает работника сверху, но и с такой же силой подталкивает его снизу.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 76. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). При дифференцированной ставке, если по какой-либо причине он [работник] не выполняет свою задачу в полном объеме, он не только теряет большую дополнительную премию, которая выплачивается за полный успех, но и несёт прямые убытки в виде цены за каждую единицу продукции, которую он не выполнил. Невыполнение задачи при системе бонусов влечёт за собой соответствующую потерю дополнительной премии или бонуса, но рабочий, поскольку ему платят определённую цену за час, получает свою обычную дневную заработную плату в случае невыполнения задачи и не несёт никаких дополнительных убытков, кроме потери дополнительной премии, независимо от того, не выполнил ли он задачу на одну единицу или на дюжину...

Система г-на Гантта особенно полезна в сложный и деликатный период перехода от медленного темпа обычной дневной работы к высокой скорости, которая является ведущей характеристикой хорошего управления. В прошлом в этот переходный период всегда наступал момент, когда происходил внезапный большой скачок от улучшенной дневной работы к какой-то форме сдельной работы; и при этом скачке многие хорошие работники неизбежно падали и выбывали из процесса. Система г-на Гантта преодолевает этот сложный отрезок и позволяет рабочему плавно и с постепенно ускоряющейся скоростью перейти от более медленного темпа улучшенной повседневной работы к высокой скорости новой системы.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 76. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). …существует большой класс работ в дополнение к тем, которые относятся к переходному периоду и для которых особенно подходит работа с премией. Более высокое давление дифференцированной ставки является стимулом, необходимым рабочему для поддержания высокой скорости и обеспечения высокой заработной платы, пока он имеет стабильный ритм, свойственный работе, которая повторяется снова и снова. Однако, когда работа настолько разнообразна, что каждый день представляет собой совершенно новую задачу, давление дифференцированной ставки иногда бывает слишком сильным. Вероятность не выполнить задачу в этом классе работ выше, чем в рутинной работе; и во многих таких случаях, ввиду возросших трудностей, лучше, чтобы рабочий был уверен хотя бы в своей обычной дневной ставке, которая гарантируется ему системой Гантта в случае, если он не выполнит задачу в полном объёме.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 78. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Нельзя ожидать, что рабочий выполнит работу в первый раз так же быстро, как впоследствии. Следует также признать, что людям, которые работали обычно с низкой скоростью, требуется время, чтобы перейти на высокую. План г-на Гантта может быть адаптирован для удовлетворения обоих этих условий, позволяя рабочему сначала тратить больше времени на выполнение работы и всё же получать бонус, а затем заставляя его выполнять работу в кратчайшие сроки, чтобы получить премию. Во всех случаях чрезвычайно важно, чтобы на каждой инструкционной карточке было указано кратчайшее время, в которое рабочий в конечном итоге должен выполнить работу. Тогда у него не будет соблазна тянуть время, поскольку он будет видеть, что руководство точно знает, как быстро может быть выполнена работа.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 78. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). При достижении конечной высокой скорости, которая должна поддерживаться на постоянном уровне, следует учитывать тот факт, что люди должны пройти через несколько отдельных этапов, поднимаясь с одного уровня эффективности на другой, пока не будет достигнут конечный. Сначала их нужно научить работать по усовершенствованной системе дневной работы. Каждый человек должен научиться отказываться от своего особого способа выполнять те или иные действия, адаптировать свои методы к множеству новых стандартов и привыкнуть получать и выполнять указания, касающиеся мелких и крупных операций, которые в прошлом оставались на его усмотрение. Сначала работники могут видеть в этом только бюрократию и назойливое вмешательство, и им нужно дать время, чтобы они могли оправиться от раздражения.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 133. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Во-первых, необходимо убедить рабочих в том, что новая система превращает их работодателей из противников в друзей, которые работают бок о бок с ними. Они прилагают усилия, движутся в одном направлении и помогают добиться такого увеличения производительности и снижения себестоимости продукции, что рабочие будут получать на 30-100% больше, чем раньше, и при этом компания по-прежнему будет получать хорошую прибыль. 

Сначала рабочие не могут понять, почему, если они работают в два раза больше, чем раньше, они не должны получать в два раза больше заработной платы. Когда им всё правильно объяснят и у них будет иметь время обдумать это, они поймут, что в большинстве случаев увеличение производительности обусловлено усовершенствованным оборудованием и новыми методами, поддержанием стандартов и большой помощью, которую они получают от своих начальников, а не только своим более усердным трудом. 

Они поймут, что компания оплачивает внедрение усовершенствованной системы, которая стоит тысячи долларов, а также зарплаты дополнительных мастеров и клерков и т. д., [...] и что, кроме того, компания имеет право на увеличение прибыли в той же мере, что и рабочие. Все, за исключением нескольких человек, в целом поймут, что в соответствии с новым порядком вещей они сотрудничают со своими работодателями, чтобы добиться максимальной экономии, и что они будут постоянно получать свою справедливую долю этой прибыли.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 131. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Затем, после того как люди согласятся с новым порядком вещей и будут готовы внести свой вклад в удешевление производства, им понадобится время, чтобы изменить свой прежний образ жизни и перейти на более высокий темп работы, научиться стабильно выполнять свою работу, думать наперед и использовать каждую минуту с максимальной эффективностью. 

Некоторые из них, несмотря на самые благие намерения, не смогут этого сделать и обнаружат, что им нет места в новой организации, а другие, в том числе некоторые из лучших работников, которые, однако, либо глупы, либо упрямы, никогда не смогут понять, что новая система так же хороша, как и старая, и им тоже придется уйти. Однако никто не должен думать, что этих изменений можно добиться, просто поговорив с работниками. Разговоры будут очень полезны — фактически незаменимы — и не следует упускать ни одной возможности терпеливо объяснять им все вопросы, по одному человеку за раз, и давать им возможность высказать свое мнение.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 132. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). …их реальное обучение должно проходить через серию наглядных уроков. Они должны убедиться, что значительное увеличение скорости возможно, видя, как кто-то из них увеличивает темп и удваивает или утраивает свою производительность. Они должны видеть, что этот темп поддерживается, пока не убедятся, что это не просто всплеск; и, что наиболее важно, они должны видеть, что люди, которые «достигают цели» таким образом, получают соответствующее повышение заработной платы и становятся довольными. 

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 132. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Все, что нужно большинству рабочих, чтобы они поступали правильно, — это ряд правильных наглядных уроков. Когда они убедятся, что им предлагается система, которая принесет бóльшую прибыль, чем профсоюз, они сразу же согласятся. Уроки лучше всего давать, сосредоточив усилия руководства на одном месте. Ошибка, которую совершают девяносто девять человек из ста, заключается в том, что они пытаются повлиять на большую группу людей сразу, вместо того чтобы говорить с каждым по отдельности.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 132. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по изменению методов, менеджер должен понимать, что на протяжении всего периода внедрения системы не следует проводить каких-либо радикальных изменений, которые серьезно затрагивают интересы большого числа рабочих. 

Например, было бы нелепо при переходе с дневной системы оплаты на сдельный учёт одновременно переводить на сдельную работу большое число рабочих. На ранних этапах организации каждое изменение должно затрагивать только одного рабочего, и после того, как этот рабочий привыкнет к новому порядку вещей, следует постепенно переводить одного за другим, всех остальных, с старой системы на новую. Сначала медленно, а затем быстрее, по мере того как мнение в цехе меняется под влиянием наглядных примеров. 

Таким образом, в течение значительной части времени в одном и том же цехе будут действовать две разные системы управления; и во многих случаях желательно, чтобы сотрудники, работающие по новой системе, управлялись совершенно другим составом мастеров и т. д., чем те, кто работает по старой системе.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 134. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). По опыту автора, трудности научного изучения времени сначала недооцениваются, а после двух-трёх месяцев практической работы значительно переоцениваются. [...]

Искусство изучения единиц времени столь же важно и сложно, как и искусство чертёжника. К нему следует относиться серьёзно и рассматривать его как профессию. У него есть свои особые инструменты и методы, без использования и понимания которых прогресс будет медленным.

С другой стороны, когда энергичный, целеустремленный человек подходит к изучению времени, как к делу всей своей жизни, с решимостью добиться успеха, результаты, которых он может достичь, просто поразительны. Трудности этой задачи сразу же и очень сильно ощущаются каждым, кто берется её выполнять, поэтому важно поддержать новичка, приведя хотя бы один пример того, что уже было достигнуто.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 149. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Самая большая ошибка, которую можно совершить, – это говорить о какой-либо части системы как о том, что она «проходит испытание». Как только принято решение о том или ином шаге, все стороны должны понять, что он будет реализован, нравится это кому-то или нет. При внесении изменений в систему то, что проходит «справедливое испытание», терпит неудачу, а то, что «должно быть реализовано», реализуется без проблем.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 149. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Ни одна система управления, какой бы хорошей она ни была, не должна применяться механически. Между работодателями и работниками всегда должны поддерживаться надлежащие личные отношения, и даже предрассудки рабочих должны учитываться в общении с ними. 

Работодатель, который относится к своим работникам с излишней деликатностью, никогда не пачкает руки или одежду и разговаривает с ними либо снисходительно, либо покровительственно, либо вообще не разговаривает, не имеет никакой возможности узнать их настоящие мысли и чувства.

Прежде всего, желательно, чтобы начальники разговаривали с подчиненными на равных. Каждого человека следует поощрять к обсуждению любых проблем, которые могут возникнуть у него на работе… [...]

Возможность, которую каждый человек должен иметь, чтобы свободно высказывать свои мысли и обсуждать их со своими работодателями, является предохранительным клапаном; и если начальники являются разумными людьми, слушают и с уважением относятся к тому, что говорят их подчиненные, то нет абсолютно никаких причин для профсоюзов и забастовок.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 184. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Существует большая группа людей, которые на самом деле не нуждаются в дисциплине в обычном понимании этого слова; люди, которые настолько чувствительны, добросовестны и стремятся поступать правильно, что им достаточно одного намёка, нескольких слов или, в крайнем случае, братского наставления. Поэтому во всех случаях с каждым новым человеком следует начинать с дружеской беседы, которую следует повторять несколько раз, пока не станет очевидно, что мягкое обращение не дает желаемого эффекта. 

Некоторые люди имеют толстую кожу и грубую натуру, и такие люди склонны принимать мягкие манеры и доброжелательный тон за робость или слабость. С такими людьми следует постепенно ужесточать как слова, так и манеры, пока не будет достигнут желаемый результат или не будут исчерпаны возможности английского языка. 

До этого момента все системы дисциплины должны быть одинаковыми. Однако во всех цехах найдется определенное количество людей, на которых разговоры, будь то мягкие или строгие, не будут иметь никакого или почти никакого эффекта, если только они не вызовут убеждение, что в следующий раз последует что-то более ощутимое и неприятное. Вопрос в том, что это будут за последствия.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 195. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Таким образом, можно сказать, что для предприятия такого рода, начинающего работу в больших масштабах, найти подходящих начальников и бригадиров просто невозможно. Автор сначала считал эту трудность почти непреодолимым препятствием для своей работы по организации производственных предприятий; и после многих лет опыта преодоление сопротивления руководителей отделов, мастеров и бригадиров и обучение их новым обязанностям по-прежнему остается самой большой проблемой в организации. Автор столкнулся с относительно небольшими трудностями в том, чтобы побудить рабочих изменить свои методы работы и увеличить скорость, при условии, что им были представлены соответствующие наглядные примеры и было предоставлено достаточно времени, чтобы они могли произвести свой эффект. Однако редко бывает так, что начальники и бригадиры могут найти какие-либо причины для изменения своих методов, которые, насколько они могут судить, были успешными. А поскольку, как правило, они получили свои должности благодаря своей необычайной силе характера и привыкли ежедневно управлять другими людьми, их сопротивление, как правило, эффективно.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 60. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Приступая к организации даже относительно небольшого цеха, в котором работает, скажем, от 75 до 100 человек, лучше всего начать с обучения полного числа функциональных мастеров, по одному для каждой функции, поскольку следует помнить, что примерно две трети из тех, кого обучают этой работе, либо уходят по собственному желанию, либо оказываются неудовлетворительными. Кроме того, пока рабочие и начальники приспосабливаются к своим новым обязанностям, требуется в два раза больше начальников, чем необходимо для выполнения работы после её полной систематизации.

К сожалению, нет способа заранее отобрать из числа кандидатов на данную работу тех, кто, вероятно, окажется успешным. Многие из тех, кто, казалось бы, обладает всеми желаемыми качествами, кто лучше всех говорит и выглядит, окажутся полными неудачниками, в то время как, с другой стороны, некоторые из самых неожиданных людей поднимутся на вершину. Дело в том, что более привлекательные качества, такие как хорошие манеры, образование и даже специальная подготовка и навыки, которые более заметны на поверхности, имеют меньшее значение на руководящей должности, чем мужество, решимость, выносливость и упорство, которые не знают поражений и позволяют с улыбкой подниматься после многократных падений.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 140. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Существует одна довольно естественная трудность, которая возникает при первом внедрении функционального бригадирства. В качестве руководителей обычно выбирают людей, которые раньше были либо бригадирами, либо мастерами, и когда они обнаруживают, что их обязанности ограничены конкретными функциями, в то время как раньше от них требовалось делать всё, сначала чувствуют себя недовольными. Они думают, что поле их деятельности значительно сузилось. Однако это теоретическая трудность, которая исчезает, когда они действительно начинают работать в новой должности. На самом деле она требует от них такого количества специальных знаний, предусмотрительности и чётко определённой ответственности, которых они никогда раньше даже приблизительно не имели. 

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 145. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Как правило, автор обнаруживал, что те, кто больше всех ворчал и громче всех утверждал, что от них зависит вся работа, лишь наполовину или на четверть выполняли свои конкретные функции. Это желание делать чужую работу в дополнение к своей, как правило, исчезает, когда они строго отчитываются за свою работу и им дают достаточно работы, чтобы они были достаточно нагружены.

Источник: F. W. Taylor. Shop management. New York and London: Harper & Brothers publishers, 1911. P. 145. (Оригинальный текст)

ЦИТАТА (перевод). Статус научного менеджмента в компании Bethlehem с 1901 года является спорным вопросом. Нынешние владельцы заявляют, что они избавились от Тейлора и его идей, и в раздражении заявляют, что «не хотят больше слышать о научном менеджменте». Гантт и его соратники столь же горячо выражают свои взгляды. Они обвиняют Шваба в том, что он является безнадёжным «гонщиком»; они говорят, что, хотя он и притворялся, что отвергает всю их систему, на самом деле продолжал применять те её элементы, которые направлены на максимальное повышение производительности, — отказываясь, однако, от основных принципов, включая либеральную оплату и справедливое обращение. По мнению Тейлора, эта политика не сработала: хотя сначала была сделана попытка отменить премии, «в конце месяца (как рассказали Тейлору бригадир и рабочие) г-н Шваб был [слишком] рад вернуть премии, потому что производительность цеха упала примерно вдвое». 

Несмотря на такие предупреждения, Гантт говорит: «Г-н Шваб продолжал разрушать лучшие идеалы научного менеджмента в обращении с рабочими, пока не произошла великая забастовка 1910 года». Хотя Шваб, как утверждается, отклонился от некоторых принципов научного управления, утверждается, что в целом его завод сохранил важные черты этой системы. Таким образом, мы сталкиваемся с противоречивыми свидетельствами: со стороны руководства Bethlehem, что Тейлор и его система были «изгнаны», и со стороны некоторых представителей оппозиции, которые вновь посетили завод и утверждают, что его основные принципы по-прежнему действуют.

Источник: H. B. Drury. Scientific management; a history and criticism. New York: Columbia university, 1918. P. 135. (Оригинальный текст)