Как неверная организация процессов ведет к неэффективности
Как избежать управленческих проблем, связанных с недостаточной адаптацией процессов в организации? Стэнли Янг в книге «Системное управление организацией» анализирует случаи, когда плохо выстроенные внутренние процессы становятся причиной неэффективности. В данном фрагменте Янг объясняет, как важно понимать взаимосвязь всех элементов системы, чтобы управленческие решения не приводили к парадоксальным результатам.
Статья направлена на раскрытие принципов системного подхода в организации и важности обеспечения гибкости процессов, что поможет повысить результативность и снизить риски ошибок, связанных с плохо организованным управлением.
***
Инициатива руководителей.
[…] После первого года работы обнаружилось, что большинство предложений исходило лишь от нескольких заведующих, хотя существовали явные признаки наличия большого числа проблем как внутри отделений, так и в отношениях между ними. В связи с этим система управления была модифицирована так, чтобы позволить директору или его заместителю самим выяснять конкретные проблемы, требующие решения. В систему управления были введены этапы 2-й и 3-й (см. рис. 12.1). Далее, когда был введен в действие этап выявления проблемы, выдвижение проблем медицинским персоналом, руководителями и другими сотрудниками всячески приветствовалось. Больных (и их семьи) систематически опрашивали о пребывании в больнице и о других, связанных с этим проблемах. Эти проблемы передавались затем заведующим отделениями, которые не могли теперь, как прежде, решать, стоит заниматься этим вопросом или нет.
При прежней администрации одни заведующие были инициативными, другие нет. Одни пытались усовершенствовать методы работы и требовали внедрения новых материалов и оборудования, в других отделениях процедуры и методы работы не менялись уже в течение нескольких лет. Руководители групп просто следили за тем, чтобы работа выполнялась, удостоверяясь в наличии соответствующего персонала, оборудования и материала.
Даже если прежде проблемы и существовали, директор был или слишком занят, или не знал о них, во всяком случае для их решения ничего не предпринималось. Персонал администрации и остальные сотрудники примирялись с таким положением, придерживаясь того мнения, что, если и предпринять какие-нибудь меры, они все равно будут безрезультатными, или считая, что не стоит бороться за повышение эффективности всей организации.
Отработанного метода выявления проблем и закрепления их за кем-либо для проработки не существовало, хотя наиболее заметные проблемы больницы и обсуждались прежним директором и заведующими отделениями. Заведующие, которых директор ставил в известность о возникших проблемах, обычно либо говорили о более неотложных задачах, либо выражали надежду, что в конечном счете будут предприняты меры по улучшению положения. Однако до тех пор, пока ситуация не повторялась, и директор вновь не говорил о ней, соответствующие меры принимались редко. Иногда заведующие могли согласиться принять меры, но не всегда придерживались данного обещания, что увеличивало возможность повторения ситуации.
Механизма, передающего проблемы, возникшие в определенной части организации, персоналу, в задачу которого входит их разрешение, также не существовало. […]
При прежней администрации степень индивидуальной ответственности за решение проблемы менялась в широких пределах. Одна группа заведующих, по-видимому, руководила работой отделений автономно и, за исключением просьб о капитальном оборудовании, редко обращалась к директору. Обычно директор точно не знал, что делают эти заведующие и как они справляются с делами. Другие заведующие передавали директору для решения все проблемы, таким образом вовлекая руководство высшего уровня в рассмотрение задач отделения и, в сущности, вынуждая директора выполнять функции заведующих.
Поэтому директор был перегружен работой, затрачивая иногда вместе с заведующими один-два часа в поисках возможных решений. Не было ничего необычного, если несколько человек находилось в приемной в ожидании аудиенции. Вследствие этого директор уже не мог обратиться к более важным вопросам, таким как перспективы развития больницы.
Конечно, одной из причин, по которой новый директор закреплял возникшие проблемы за заведующими отделениями, было желание гарантировать их фактическое разрешение. Если руководитель группы обращался к новому директору с какой-либо проблемой своей группы, то ему объясняли, что полномочия для ее решения находятся не у директора, а у заведующего. Кроме того, ему сообщали, что после того, как он сформулирует свое решение, директор совместно с заведующими рассмотрит его.
Заведующие отделениями не относились к закреплению проблем так же благосклонно, как к процедуре согласования решений. Они утверждали, что не располагают временем, необходимым для разрешения закрепленной за ними проблемы. Однако изучение показало, что заведующие часто занимаются деятельностью, которая по своей сути не связана с решением проблем. Директор подчеркивал, что эти задачи должны передаваться сотрудникам, чтобы заведующий использовал свое время только на решение проблемы. Если при этом времени все же не хватало, для решения проблем в помощь заведующему привлекался дополнительный штат административных служащих. По мере роста понимания сущности функции разрешения проблем заведующие постепенно перестали заниматься мелкими, не относящимися к руководству вопросами.
Этап подготовки к вводу решения в действие (8-й этап на рис. 12.1) передан главным образом под ответственность заведующих и руководителей групп, которые на регулярно проводимых собраниях персонала отделений или во время занятий, специально организованных с этой целью, начали инструктировать сотрудников по вопросам, связанным с новыми правилами или процедурами. Этап подготовки к вводу решения в действие служит ограничением системы. Исходя из опыта больницы, есть основание считать, что организация может вводить решения в действие только с определенной скоростью. В среднем в больнице проводилось одно решение в неделю (см. табл. 12.1), и, по всей видимости, предел скорости ввода решений в действие определяется скоростью обучения сотрудников новым навыкам. Приспосабливание членов организации к решениям происходит неравномерно: не все подразделения в состоянии переучиться одинаково быстро. […]
Новый директор вскоре обнаружил, что для отбора наилучших решений возникающих проблем заведующие пользуются разными критериями. Вместо того чтобы руководствоваться целями больницы, они, видимо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить позиции своего отделения или личное положение. Более явно эта практика проявилась при оценке решений на совещаниях, так как на них заведующие открыто выражали свое мнение, отмечая, что они предпочитают, а что им не нравится. Нередко заведующий отклонял предлагаемое решение, потому что оно не отвечало его привычному методу работы или его подготовке и т. д. Короче говоря, различие критериев, используемых для оценки решений, делало устранение противоречий во мнениях заведующих отделениями затруднительным. В результате директор настоял, чтобы заведующие отделений отбирали и рассматривали новые правила, основываясь на общей цели всей больницы: улучшении ухода за больными при минимальных расходах. Он подчеркнул, что при оценке решений следует пользоваться только этим двойственным критерием. С этой целью в систему управления был введен 5-й этап (см. рис. 12.1). Попытка дать строгое определение понятию «улучшенный уход за больными» не предпринималась, так как при оценке вариантов и отборе наилучшей процедуры обращения с пациентами административный персонал соглашался с мнением специалистов (особенно врачей и медицинских сестер).
Новый директор понимал, что отсутствие строгого анализа формулировок решений порождало еще одну проблему, связанную с отсутствием количественного анализа решений. Поэтому в систему были введены 3-й и 4-й этапы, предписывающие при разрешении проблемы исследовать ее причины и отыскивать решения, неизменно руководствуясь целями организации. В связи с этим решения' следовало направлять заместителю директора, и если он считал, что проведенный анализ неполон, он мог попросить доработать решение. […]
В прошлом решения по изменению рабочих операций больницы предлагались редко. […] Вначале заведующие отделениями не тратили много времени на поиски решений, вместо этого они полагались на свой опыт. Поэтому в дополнение к существовавшей библиотеке по медицинской тематике в больнице создали библиотеку по вопросам управления и подписались на периодические издания, освещающие соответствующие вопросы работы больницы. Это обеспечивало заведующих готовым справочным материалом, которым со временем руководство пользовалось все чаще (хотя некоторые заведующие и не прибегали к нему).
Чтобы персонал больницы не сомневался в том, являются ли данное правило или процедура официальными, или нет, в систему управления был включен и этап утверждения (см. рис. 12.1). Раньше сотрудники иногда сомневались в том, что указания, особенно если они давались устно, должным образом утверждены, и неохотно им подчинялись. При таком положении обращались к помощи директора, который должен был подтвердить утверждение изменения. В связи с этим внедрение утвержденных положений задерживалось, а директор вынужден был часто давать устные подтверждения. […]
Чтобы определить, действуют ли сотрудники должным образом, в процесс выработки решения был введен конечный этап — этап проверки эффективности решений (см. рис. 12.1). Контроль за осуществлением решений со стороны администрации означал, что за сотрудниками наблюдают в процессе работы и ее результаты будут потом оцениваться.
Однако этап проверки решения не был обязательным и проводился по усмотрению заведующего отделением, который был инициатором решения. Исходя из предположения, что сотрудники принимали участие в выработке решений и что, как правило, они соблюдают их, директор не настаивал на проверке. Тем не менее было бы лучше и последовательней принять на работу еще одного заведующего отделением, имеющего навыки, позволяющие возглавить подразделение сбора внутренней информации. Главной обязанностью этого руководителя был бы контроль за эффективностью всех решений.
Особые факторы.
[…] Раньше каждый заведующий имел собственное представление о сущности и методах выполнения своей работы, поэтому все они решали разные задачи. Заведующий отделом эксплуатации занимался текущим ремонтом, инспектор объяснял пациентам или их родственникам начисление платы за лечение, заместитель директора следил за работами по строительству и реконструкции. Чтобы прекратить неупорядоченную и ошибочную деятельность руководителей, было решено, что центральной или главной функцией руководителей является решение проблем организации (как мы его описали). Заведующим указали, что решение проблем является их неотъемлемой функцией и других обязанностей у них нет. Если они делают что-либо иное, значит, они занимаются не своей работой. […]
Новый подход основывался на том, чтобы планированием процесса выработки решения по определенным задачам сгладить индивидуальные различия заведующих отделениями и осуществлять выработку решения по стандартному рабочему образцу. […]
Общая реакция.
Весь административный персонал за редким исключением принял новую систему управления, и некоторые причины этого приведены выше. Но существуют и другие причины. В частности, административный персонал был готов к введению изменений: ему было известно, что к работе вскоре приступит новый директор и, как обычно при таких обстоятельствах, будут вводиться новшества. Кроме того, все, видимо, понимали, что руководство больницей может быть улучшено.
Персонал принял систему управления еще по целому ряду причин, а именно: она обеспечивала более упорядоченное, более предопределенное и более рациональное проведение процесса управления. […]
Подобная ситуация сложилась и с главным бухгалтером. В связи с тем, что он имел возможность в значительной степени контролировать капитальные расходы, этот человек мог также оказывать косвенное воздействие на развитие отделений. Но при новой системе управления расходы являлись составной частью решения, и он не смог больше пользоваться своим правом вето без детальной аргументации такого действия. […]
Новая система устранила необходимость умения «показать» собственную эффективность руководству высшего уровня, что позволило более справедливо и более точно оценивать заслуги скромных, менее представительных и плохо умеющих убеждать, заведующих отделениями. Упор делался на продуктивность, а не на личные качества, и это завоевало доверие административного персонала. Новая система управления не могла породить фаворитизма.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.