Потом мы взялись за чистку дома. Во время войны мы были обязаны выполнять всевозможные военные заказы и поэтому поневоле отступили от принципа поставлять только определенный продукт. Благодаря этому возникло много новых отделений. Увеличился персонал бюро; вместе с тем возникли бесчисленные бесполезные учреждения, как следствие неединообразного производства. Итак, мы начали ограничивать все, что не имело отношения к автомобильному производству.
Единственная в данный момент подлежащая выплате сумма была 7 милл. долларов – добровольный платеж нашим рабочим. Здесь, правда, не было обязательства, но мы хотели уплатить деньги к 1-му января. Мы взяли их поэтому из наших наличных средств.
Во всей Америке мы содержим 35 филиальных отделений – все монтажные фабрики; но 22 из них производят также отдельные части. В то время они прекратили действительное производство и только собирали автомобили.
Когда мы закрыли свою фабрику, у нас в Детройте не оказалось, можно сказать, ни одного автомобиля. Все части были отправлены, так что детройтские торговцы принуждены были посылать вплоть до Чикаго и Колумбии, чтобы удовлетворить местную потребность. Наши филиальные учреждения снабжали различных торговцев, согласно их годовому потреблению, примерно на один месяц. Торговцы старались поэтому вовсю.
К концу мая мы созвали нашу основную организацию в составе около 10 000 человек, в большинстве начальников мастерских, их помощников и руководителей групп и открыли Хайлэнд-Парковское производство. Потом мы обратили в деньги заграничное имущество и продали наши побочные изделия.
Тут только могли мы начать производство полностью.
Чистка дома освободила нас от лишнего скарба, взвинчивавшего цены и поглощавшего прибыль. Все, что нам было не нужно, мы продали. До сих пор приходилось в день на один автомобиль 15 человек. Отныне мы пользовались 9 человеками на автомобиль. Это не значило, конечно, что из 15 человек шесть потеряли место. Они только перестали быть в тягость производству. Понижение цен мы провели в жизнь.
Наш конторский персонал был сокращен наполовину, и лишившимся мест была предложена лучшая работа на фабриках. Большинство согласилось. Мы упразднили все журналы нарядов и все виды статистики, не относящиеся непосредственно к производству. Мы собирали горы статистических сведений единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля – и она была упразднена.
Мы сократили нашу телефонную сеть на 60%. В предприятии нуждаются в телефоне только немногие сравнительно отделы. Прежде почти на 5 рабочих приходился один старший рабочий, теперь едва на 20. Остальные старшие рабочие работали у станков.
Благодаря этому производственные расходы сократились с 146 долларов до 93. Если учесть, какое значение это имело при ежедневном производстве свыше 4000 автомобилей, станет ясно, каким образом возможно, отнюдь не экономией и не понижением заработной платы, а исключительно устранением излишнего достигнуть так называемого «невозможного» понижения цен.
Самым важным, однако, было то, что мы открыли новый способ тратить меньше денег в предприятии – путем ускорения оборота. Для этого нам понадобилась Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога и мы купили ее. Железная дорога играла большую роль в нашей системе экономии. Остальным средствам сообщения мной посвящена особая глава. После нескольких экспериментов мы выяснили, что товарооборот может быть настолько повышен, что позволит сократить цикл производства с 22 до 14 дней. Т. е. сырой материал мог (круглым счетом) в 2/3 затрачиваемого до сего времени быть закуплен, переработан и доставлен в виде готового изделия в руки розничных продавцов. До сих пор у нас имелось запасов на складе на сумму около 60 милл. долларов для того, чтобы обеспечить непрерывность производства. Так как мы сократили время на одну треть, то у нас освободилось 20 милл. долларов, что обусловило сбережение процентов в 1,2 милл. ежегодно. Включая инвентарь, нам удалось извлечь сбережений примерно на 8 милл. долларов, т. е. мы могли освободить капитал в 28 милл. долларов, и проценты с этой суммы числить, как сбережения.
1 января имели в своем распоряжении 20 милл. долларов наличными, 1 апреля – 87 милл. долл., следовательно, на 27 милл. долл. больше, чем было необходимо для погашения всего долга. Таков результат, который дала повышенная деятельность предприятия.
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.