Как управлять женщинами, чтобы она не боялась неудач?
— Ой, я передумала! Вчера было так, а сегодня обстоятельства резко изменились. Кажется, это нужно будет сделать так, а может быть, и не так... Сложно сказать.
— Даже не знаю, что вам ответить... Нужно обсудить со всем коллективом, взвесить все, а потом уже решать.
Hаверное, никого не удивят эти высказывания, если их произнесла женщина. Еще бы! Принимать решения – мужская прерогатива. Мужчины-руководители часто принимают волевое и далеко не оптимальное решение в стиле: «Делать, как я сказал!» Поэтому для женщин, особенно для начинающих управленцев, принятие решений – это стресс. Во-первых, с детства девочку учат, что решение за нее примут другие родители, старшие братья и сестры, муж. Ей же можно лишь делать так, как велят. Конечно, она может не согласиться, но тогда вся ответственность за последствия ложится на ее хрупкие плечи. А это так тяжело! Во-вторых, девочке с детства внушают, что прежде всего надо думать о других, помогать другим, делать за других, если им тяжело, а свои интересы учитывать в последнюю очередь. Эти социальные установки еще более усложняют процесс принятия решений, а именно, поиск оптимального решения и принятие непопулярных решений.
ПРОБЛЕМА 1. ПОИСК ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
Определить, какое решение и почему следует принять в одной ситуации, а какое в другой, вопрос не праздный. Недостаток систем поддержки принятия решений, четко выстроенных процедур и понятных алгоритмов в этой сфере сказывается на всех бизнес-процессах компании. В женских коллективах, где эмоциональность и восприимчивость к решениям более высокая, «узкие места» в этой области могут превратиться в настоящие «завалы». Попытаемся разобраться, какие «узкие места» нужно «расшить» в первую очередь.
Проблема
Затягивание с принятием решения, принятие решения с опозданием.
Причины
• Отсутствие процедуры принятия решения, включающей в себя учет различных критериев.
• Большое количество уровней/инстанций при согласовании решения.
• Принятие коллегиальных решений.
• Пустая трата времени на лишние перепроверки возможного решения, на сбор лишней информации.
• Отсутствие или недостаток информации по альтернативам.
• Отдельные влиятельные группы не заинтересованы в принятии решения.
• Высокие материальные/социальные риски. Страх перед ответственностью за принятое решение (серьезные санкции в случае ошибки).
• Принятие непопулярного решения.
Выбор НЕэффективного решения
• Незнание методик принятия решений.
• Ограниченное количество систем поддержки принятия решений, а также баз данных, справочников, экспертных программ.
• Отсутствие алгоритмов принятия решений.
• Не учитываются изменения параметров или ситуации по сравнению с первоначальными условиями.
• Отсутствие регламентов, процедур для распределения дополнительных задач Отсутствие регламентов для внесения предложений, инициатив.
• Отсутствие регламентов, процедур для наказания.
Наряду с упущениями в бизнес-процессе женщинам при принятии решений приходится преодолевать стереотипы, сформировавшиеся в ходе воспитания. Для многих женщин страх неудачи превышает радость победы. Этот «женский эффект» так и называется ЭФФЕКТ ИЗБЕГАНИЯ НЕУДАЧИ, он возникает потому, что боязнь провала пересиливает стремление к успеху и заставляет отказаться даже от попыток что-то предпринять. [...]
ЧТО ДЕЛАТЬ
• Попросите сотрудницу подготовить несколько вариантов решений (от четырех до семи).
• Разъясните сотруднице, что до принятия решения надо разобраться, кто еще может и должен сделать это; возможно ли распределить ответственность за решение между несколькими людьми, отделами; есть ли сценарии, при которых отпадет надобность в его принятии.
Пример 91. Причины, по которым вы можете отложить решение. Решение должен принять другой человек. Может быть, решение следует принять в другое время. Подумать, можно ли отложить принятие решения. Решение может зависеть от другого, которое еще не принято. Рассмотреть взаимосвязанную задачу: может быть, необходимость принятия решения отпадет. Решение может быть только частично вашим, а частично нет. Возможно, это совместное решение. Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы. М., 2006. С. 350-351. |
• При сборе и анализе информации учите сотрудниц отделять то, что знать необходимо, от того, что знать желательно.
| Пример 92. К.С., логистическая компания: «В программе по анализу подрядчиков мы разделяем параметры "необходимая информация" и "дополнительная информация". Поля, обязательные для заполнения, — это необходимая информация, а необязательные – дополнительная. Если время на принятие решения о выборе поставщика ограничено, то необязательные для заполнения поля могут оставаться пустыми». |
• Разработайте процедуры с подробным описанием критериев принятия решений и внедрите их на уровне фирменных стандартов, позволяющих сотруднице ориентироваться в приоритетах компании.
| Пример 93. И.А., руководитель АХО: «Когда на улице шел снег или дождь, на полу в пропускном пункте бизнес-центра быстро накапливалась слякоть и образовывались лужи. Грязь разносилась по всем помещениям. Руководителю АХО было сложно разобраться, как часто надо убирать, чтобы чистота соответствовала требованиям собственника здания. Было решено, что в ненастный день уборщицы моют пол каждые 30 минут (норма была определена путем эксперимента в плохую погоду). Контроль за уборкой осуществлял охранник, следящий за камерами видеонаблюдения». |
• Научите сотрудниц простым и сложным приемам принятия решений: «плюсы» и «минусы», «решение наоборот» (изменение формулировки на противоположную и поиск решений [1, с. 364]), «что будет упущено», «качели» (риски и выгоды), ИКР- идеальный конечный результат, морфоанализ и др.
• В ряде случаев для принятия решений могут быть использованы накопленные базы данных. Создавайте архив ситуаций, чтобы можно было найти похожий случай и оптимальное для него решение, параллельно разрабатывайте перечень типовых и повторяющихся ошибок, позволяющих ввести наказание.
| Пример 94. В судебной практике, где от решения зависит судьба человека, Верховный суд выявляем, какие сложности возникали в ходе рассмотрения дела, обобщает практику и дает в постановлении Пленума Верховного суда разъяснения. Ими руководствуются суды низших инстанций при принятии решений. Это помогает уменьшить количество ошибок и сократить срок рассмотрения дела. Поэтому крайне важны базы данных по ситуациям, позволяющие принять решение на основе сравнения и аналогии. В медицинской практике существуют справочники, энциклопедии и пособия, подробно описывающие симптомы и течение болезней. |
• Учите сотрудниц разделять поиск вариантов решений, оценку их перспективности и последствий. При этом просите излагать размышления на бумаге или делать записи на диктофон.
Пример 95. Сделайте табличку:
| Решение | + | - | Последствия | + | - |
| 1 | |||||
| 1 |
Введите временные ограничения на принятие решения.
• Установите обязательную процедуру анализа принятых решений, в первую очередь, анализ упущений и Неиспользованных возможностей.
• Введите испытательный срок, позволяющий сотруднице принимать решения самостоятельно, но разделять ответственность с руководителем: решение принимается начинающим руководителем, а озвучивается опытным. Для начинающего руководителя подготовьте усложненный ритуал принятия решения. Помимо подписи просите сотрудниц делать запись для себя: «Я могу ошибаться в том, что... и даю себе на это право. Предложите использовать принцип «утро вечера мудренее».
• Введите категории сложности вопросов, ситуаций, решений и премии за выполнение дополнительных/непредвиденных задач. В зависимости от сложности решения установите в качестве требования привлечение дополнительных специалистов и экспертов.
• Повышайте уверенность сотрудниц в себе: хвалите их за верно принятые решения.
•Часть проблем в сфере принятия решений снимает управление знаниями (knowledge management). Правда, к сожалению, эта сфера развивается преимущественно в крупных телекоммуникационных компаниях и транснациональных корпорациях.
Источник: В.С. Блашенкова, Н.С. Макатрова. Как управлять женщинами: Практическое руководство для менеджеров. – М.: Добрая книга, 2009. — С. 93-101.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.