Другая американская компания ввела систему предложений, подобно той, какая действует в Соединенных Штатах. Некоторых рабочих просили опускать предложения по повышению производительности труда в специальные ящики. За принятое предложение рабочий, предложивший его, получал вознаграждение в размере части прибыли, полученной за счет повышения производительности труда в результате реализации его предложения. Прошло шесть месяцев, ни единого предложения не поступило. Американские управляющие недоумевали. Они слышали много рассказов об изобретательности и инициативности японских рабочих, тем не менее ни одного предложения по повышению производительности труда не поступило.
Управляющие обратились к некоторым из рабочих и спросили, почему они не пользуются системой предложений. В ответ было сказано: «Ни один человек отдельно не пойдет с предложением по улучшению работы. Мы работаем вместе и всякие предложения, которые могут у кого-то из нас появиться, практически являются результатом наблюдения за другими или разговора с ними. Если бы кого-то из нас выделили как автора такого предложения, все мы были бы недовольны». Компания перешла на систему групповых предложений, при которой рабочие коллективно дают предложения. Вознаграждения выплачиваются группам, которые сохраняют денежные вознаграждения до конца года на вечер в ресторане или, если это значительная сумма, на проведение отпусков вместе со своими семьями. Предложения посыпались потоком. […]
Одним из самых поучительных примеров японского искусства управления — и по духу очень близким к теории «Z» — является «кружок контроля качества», или группа Q—С. Многих американских управляющих, побывавших в Японии, поразила эффективность деятельности этих групп (или кружков), и они прониклись решимостью внедрить аналогичные методы в своих компаниях. Причина популярности этих групп — в той интересной функции, которую они выполняют. Они делят с управляющим ответственность за выявление и устранение погрешностей в координации и причин снижения эффективности производства. Другими словами, группы подмечают все, в том числе и отклонения в работе организации, и сигнализируют о них. Именно поэтому эти кружки являются эффективным способом обеспечения высокого качества продукции, повышения производительности труда и создания здорового морального климата в коллективе — все это достигается сравнительно небольшими усилиями. Эти группы сейчас приобрели большую популярность в нашей стране; есть опасность, что они превратятся в увлечение, вытеснив такие увлечения прошлых лет, как «составление финансовых планов на нулевой базе» или «управление по целям». Тем не менее кружки качества претендуют на долгую жизнь: тем компаниям, которые решили внедрить у себя основные принципы работы кружков качества, эти кружки дают возможность усовершенствовать все уровни организации. […]
Каким образом этим группам удается добиться таких хороших результатов? В японском кружке качества, как правило, постоянно работает 2—10 человек. Всем сотрудникам фирмы (временным, работающим на полставки и постоянным) также предлагается участвовать в работе этих групп. Все сотрудники группы образуют обычную рабочую группу. Для решения конкретных масштабных задач создается временное объединение групп в рамках предприятия.
Кружок качества возглавляет мастер, в его задачу входит изучение различных проблем производства или процессов в сфере услуг — той области, в которой действует предприятие. В большинстве случаев исследования ведутся в течение примерно трех (но не более шести) месяцев. В ноябре каждого года (этот месяц официально считается общенациональным Месяцем групп качества) проводятся конгрессы, изучается опыт работы этих групп, отмечаются успехи.
Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта, где рассматривается какая-либо проблема качества, выявленная членами группы. Если вопрос окажется серьезным и его будут обсуждать все члены группы, включая мастера, то возможно, группа начнет систематически изучать конкретную проблему, собирать данные, касающиеся проблем этого типа. В конце периода изучения (примерно через шесть недель) члены группы собираются снова для анализа данных и определения источника проблемы. Это может быть неудачный проект, неправильно сконструированная деталь или блок, поставленные для комплектации, не налаженная машина или отсутствие координации между членами группы. Как только проблема определена, члены группы предлагают меры исправления положения. Если эти меры могут быть предприняты силами членов группы, то они сами и будут осуществлять свои предложения. Если же вопрос имеет более общий характер, тогда члены группы могут настоять на создании бригады для выяснения источника этой проблемы в масштабах всего предприятия или рекомендовать руководителям способы ее решения. В конечном итоге решение всегда находится, и соответствующие меры принимаются. Результаты обследования публикуются в информационном бюллетене предприятия, а группу отмечают за успешное внедрение предложений. Если решение отличается особой новизной и серьезностью, оно будет отмечено на уровне компании, отрасли или даже страны. Компания сообщит своим сотрудникам о коллективном эффекте от внедрения предложения, так что все убедятся во взаимосвязи между их успешной работой, с одной стороны, и с другой — прибылями компании и размером их вознаграждения.
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.