Питер Друкер о недостатках научного менеджмента
Когда мы взялись — после Второй мировой войны — помогать Западной Европе добиваться повышения производительности труда, думали ли мы, что это в первую очередь означает экспорт в Европу методик «научного менеджмента». Нашей молитвой были слова «производительность — это подход». Мы подчеркивали важность распределения массовых товаров, значение капиталовложений, исследований.
Но все-таки самым главным нашим вкладом в восстановление Европы стала командировка на европейские предприятия специалистов по организации производства, вооруженных методами «научного менеджмента» и напичканных его философией. И там, где европейский промышленник в целом оставался глух к нашим рекомендациям в области распределения массовых товаров, капиталовложений и исследований, он с живостью ухватился за методики «научного менеджмента». Ибо, вместе со всем остальным миром, европейский промышленник пришел к убеждению — хотя и ошибочному — в том, что «научный менеджмент» является основой американских достижений в промышленности.
Подобно «администрированию персонала» и «человеческим отношениям», «научный менеджмент» очень долго пребывал в состоянии застоя. Это старейший из трех подходов к управлению работниками и работой; он появился вместе с новой профессией технических специалистов — инженеров — в последние десятилетия XIX века. Он и иссяк первым. С 1890 по 1920 годы «научный менеджмент» продуцировал одно блестящее открытие за другим и одного самобытного мыслителя за другим — Тейлора, Фейола (Fayol), Ганта (Gantt), супругов Гилберт (Gilberth). Однако за последние годы — с 1920 по 1950 — «научный менеджмент» не дал нам практически ничего, кроме множества толстых томов утомительных и скучных рассуждений о методах, а то и вовсе о конкретных приемах, написанных специалистами самого узкого профиля. Конечно, существуют исключения — я имею в виду г-жу Лилиан Гилберт и позднего Гарри Хоффа (Harry Hopf). Но в целом можно сказать, что в те годы «научный менеджмент» дал тонны бумаги, но крайне мало реальных знаний (если они вообще были). Было сделано множество мелких усовершенствований; и все же самое зрелое и самое убедительное заявление в «научном менеджменте» прозвучало в речи, которую г-н Тейлор произнес перед Специальным комитетом Палаты представителей Конгресса в 1912 году.
Причина этого заключается в том, что «научный менеджмент», несмотря на свой всемирный успех, так и не смог решить проблему управления работниками и работой. И так это часто случается в истории идей, он содержит в себе только половину знания. У него есть два «слепых пятна», одно в области техники, другое — в области философии. То, чего он не видит, столь же важно, как и то, что он видит; если мы не сможем увидеть то, что лежит в области слепоты «научного менеджмента», то рискуем потерять даже то, что он отлично видит.
Первое из этих слепых пятен — убеждение в том, что, раз мы можем разложить работу на простейшие составляющие, мы также должны организовать работу как серию отдельных движений, каждое из которых должно выполняться, по возможности, одним работником. Возможно, уже г-н Тейлор видел необходимость интеграции; Гарри Хофф точно видел. Однако почти все остальные теоретики — и абсолютно все практики — видели только в разделении труда основу хорошей организации работы.
Это ложная логика. Она смешивает принцип анализа с принципом действия. Разделение и объединение — разные вещи. Смешивать одно с другим — крайне ненаучно. Ибо наука начинается с осознания того, что классификация, будучи совершенно необходимой, тем не менее не сообщает нам ничего существенного о природе классифицируемых предметов.
Убеждение в том, что работа лучше всего выполняется, когда ее разделили на составляющие, приводит к плохой организации работы.
Лучшее доказательство тому — величайшее достижение, ставшее результатом применения концепций, которые лежат в основе «научного менеджмента»: изобретение алфавита. Его создатель, имя которого никому не известно, жил примерно 3500 лет назад и, конечно же, никогда не будет награжден золотой медалью Международного конгресса менеджмента. Но то, что он сделал, было в прямом смысле применением «научного менеджмента» — высшего порядка. Он проанализировал стандартные элементы, лежащие в основе множества графем (элементов пиктографического, идеографического и силлабического письма) современной ему письменности и заменил их двумя десятками букв, способных выразить все звуки и передать, таким образом, все слова и мысли. И все же алфавит был бы не только совершенно бесполезен, но и просто мешал бы общению, если бы мы, желая сказать «кот», говорили бы «ка-о-тэ» — заменяя буквы алфавита их произношением.
Работа по объединению букв в слова довольно сложна. Выучить буквы может даже слабоумный; трудность заключается в том, чтобы перейти от «ка-о-тэ» к «кот». И действительно, почти все затруднения, с которым сталкивается ребенок, учась читать, связаны с преобразованием букв в слова (это вообще самая большая проблема начального образования). Как известно, существует немало людей, которые не в состоянии освоить такое преобразование; вместо этого они приобретают умение распознавать знакомые слова и слоги — другими словами, они учатся распознавать пиктограммы и идеограммы, но не буквы. И, тем не менее, несмотря на трудности интеграции, алфавит заменил все прочие виды письменности. Точнее, не алфавит, а интеграция — вот что является истинным триумфом и подлинным достижением алфавита.
Наконец, путая между собой анализ работы и действия в процессе работы, мы демонстрируем неправильное понимание свойств человеческого ресурса.
«Научный менеджмент» ставит своей целью организацию работы человека. Но он предполагает — даже не пытаясь проверить истинность такого предположения, — что человек есть механический инструмент, машина (к тому же не самой удачной конструкции).
То, что мы должны разделить работу на составляющие операции, совершенно правильно. Правильно и то, что самый лучший способ усовершенствовать работу — это довести до совершенства способ выполнения этих отдельных операций. Но при этом абсолютно неверно, что сведение всей работы одного человека к одной отдельной операции или одному-единсгвенному движению гарантирует повышение качества ее выполнения. Это сомнительно даже по отношению к механическому инструменту; утверждать, что это правильно по отношению к человеку, просто глупо. Человек никогда не отличался качественным выполнением однообразных движений; если рассматривать его как механический инструмент, то можно сказать, что его конструкция не годится для выполнения этого задания. Давайте оставим на время рассуждения о свободной воле человека, его личности, эмоциях, пристрастиях и душе. Давайте посмотрим на человека только как на производственный ресурс и только глазами инженера, который озабочен исключительно соотношением затраты — выпуск. Нам не остается ничего другого, кроме как смириться с фактом, что специфические возможности человека заключаются в том, чтобы совершать множество разных движений, объединять, сравнивать, контролировать, измерять, принимать решение. Разумеется, каждая отдельная операция должна быть проанализирована, исследована и усовершенствована. Но по-настоящему продуктивно использовать человеческий ресурс можно лишь в том случае, если все эти операции интегрированы в одну работу — причем такую, в которой используются все специфические качества человека.
Второе слепое пятно «научного менеджмента» лежит в одной из его центральных догм — «отделении планирования от исполнения». Но и тут принцип анализа совершенно ошибочно принимается за принцип действия. Вдобавок отделение планирования от исполнения отражает сомнительную и опасную философскую концепцию элиты, которая владеет монополией на некое тайное знание, каковая монополия и дает ей, элите, право манипулировать «необразованными плебеями».
Тот факт, что планирование и исполнение — два разных процесса, явилось одним из ценнейших открытий Ф. Тейлора. Утверждение о том, что чем лучше спланирована работа, тем легче, эффективнее и производительнее она становится, повысило эффективность американской промышленности куда больше, чем измерения с помощью секундомера или выявление оптимального отрезка времени, необходимого для выполнения тех или иных движений. На планировании основывается вся структура современного менеджмента. Г-н Тейлор обнаружил, что планирование — это самостоятельная часть работы, и постоянно подчеркивал его значение; именно благодаря этому мы сегодня можем серьезно и осмысленно говорить об управлении на основе поставленных целей.
При анализе работы надо учитывать также следующий нюанс: тот факт, что операции планирования и исполнения разделены, не означает, что планировщиком и исполнителем непременно должны выступать два разных человека. Из этого также не следует, что индустриальный мир нужно разделить на два класса людей: один из них, малочисленный, решает, что должно быть сделано, составляет план работы, определяет скорость и ритмичность работы, суть каждой операции и раздает указания, а все остальные делают то, что им приказано.
Планирование и исполнение — это самостоятельные части одной и той же работы; но это не две самостоятельные работы. Нельзя эффективно выполнить работу, в которой нет элементов планирования и исполнения. Невозможно все время заниматься только планированием. В работе любого человека должно быть хотя бы немного практической деятельности. В противном случае он не работает, а витает в облаках. С другой стороны, никто не может быть только исполнителем; работник, лишенный хотя бы минимальной возможности планировать, не обладает необходимым уровнем контроля, даже если это контроль над самой механической и однообразной работой, которую он выполняет. Разговоры о пользе отделения планирования от исполнения можно сравнить с рассуждениями о целесообразности разделения процессов глотания и переваривания пищи на два разных организма. Да, чтобы понять этих два процесса, их необходимо изучать отдельно. Для глотания и переваривания существуют разные органы, у них разные недуги, и оба процесса происходят в разных частях тела. Но для того, чтобы питаться, одному организму требуется выполнение обоих процессов; так и работа должна соединять в себе оба процесса — планирование и исполнение.
Идея отделения планирования от исполнения, разработанная г-ном Тейлором, носила специфически американский характер и была характерна для конца XIX века. Она берет свое начало в нашей старейшей традиции — сильнейшей духовной власти ранних пуритан в Новой Англии. Она обрядила концепцию духовной элиты в современные одежды, но в остальном оставила ее неизменной; г-н Тейлор, основываясь на мировоззрении пуритан, представил право «планирующей» элиты на управление как данное Богом. Не случайно мы слышим сегодня, что это право на управление описывается термином «прерогатива менеджмента», — этот термин всегда применяется к правам, которые рассматриваются как данные Богом.
Но отделение планирования от исполнения есть также часть философии элит, которая приобрела необыкновенную популярность на Западе в период между Фридрихом Ницше (1844-1900) и Первой мировой войной, — философии, которая дала позже столь чудовищные ростки. Тейлор принадлежит к деятелям типа Сореля, Ленина и Парето. Теорию элит принято считать антидемократической. На самом деле она — по своим целям и образу действия — совершенно антиаристократическая. Ибо утверждение о том, что власть базируется на технических знаниях, — будь то власть революционеров-подпольщиков или власть администрации — враждебно и аристократии, и демократии. Противостоит им один и тот же абсолютный принцип: власть должна основываться на моральной ответственности; любая другая власть является тиранией или диктатурой.
Отделение планирования от исполнения лишает нас возможности полностью использовать преимущества, которые дали нам открытия «научного менеджмента». Оно резко уменьшает результат, который мы могли бы получить от разделения труда, а в особенности результат, который дало бы планирование. На примере IBM мы видим, что производительность резко возрастает, когда рабочих учат отвечать за планирование своей работы. Такое же повышение производительности (не говоря уже об улучшении отношения работника к труду и появления у него чувства гордости) можно получить, если объединить в одно целое два фактора — отделение планировании от исполнения и соединение в одном лице планировщика и исполнителя.
Наличие у традиционного «научного менеджмента» двух «слепых пятен» объясняет, почему практическая реализация его принципов всегда вызывает сопротивление работников переменам. Поскольку рабочего учат больше не определенной (интегрированной) работе, а отдельным (бессмысленным) движениям, его способность учиться подавляется, а не развивается. Он приобретает скорее опыт и привычку, нежели знания и понимание. Поскольку предполагается, что работник больше работает, чем учится, — не говоря уже о планировании, — каждое изменение несет с собой неизвестность и поэтому угрожает его психологической безопасности.
«Научный менеджмент» уже давно критикуют за то, что он способен так наладить работу, чтобы получить максимальную производительность в час, но при этом не в состоянии удержать производительность на максимальном уровне в течение 500 часов. Еще более обоснованными и серьезными представляются упреки в адрес «научного менеджмента» в том, что он способен организовать данный вид работы так, чтобы добиться максимальной производительности, но только за счет серьезного ухудшения результатов следующего вида работы. Конечно, если работа рассматривается как нечто неизменное, это не имеет значения. Генри Форд (он с достойной последовательностью применял теоретические построения «научного менеджмента» на практике, хотя никогда не слышал о Фредерике Тейлоре) считал, что если операция прикрепления, скажем, крыла к автомобилю разработана как следует, то эта работа навсегда останется неизменной.
Но мы знаем, что перемены неизбежны; это одна из важнейших функций предприятия. Мы также знаем, что ближайшие несколько десятилетий принесут огромные изменения — и не только в работу простых работников.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.