Причины кризиса компании NISSAN

0
Гуменный Виктор Георгиевич2/20/2020

Одним из первоочередных мероприятий, последовавших в результате» создания Альянса, стало резкое сокращение численности административного совета «Ниссана». 28 апреля 1999 года была представлена новая структура этого руководящего органа компании. Численность административного совета была сокращена почти в четыре раза: с 37 до 10 человек. Традиционно раздутые административные советы выглядят как настоящая карикатура на всю систему менеджмента по-японски. В совете не представлены акционеры, он служит прибежищем для высшего слоя корпоративной бюрократии. Назначение членом совета, на манер присвоения маршальского звания, производится в награду за выслугу лет, а не я умение вырабатывать стратегию компании. Всесильный генеральный директор компании и кучка окружающих его высших чиновников используют этот коллегиальный орган в качестве своего рода ширмы. Правда, с конца 90-х годов в Японии обратили внимание на новые подходы к руководству предприятиями, разработанные в США. Наиболее передовые компании, в частности «Сони», решились, в назидание другим, на сокращение численности своих административных советов. [...]

Что конкретно подвело «Ниссан» к краю пропасти? В чем, по моему мнению, заключались главные причины? В первую очередь причина заключается в том, что «Ниссан» не был сориентирован на получение прибыли. Управленцы не владели цифрами, не знали финансовых результатов, не располагали четкими, количественно определенными целевыми показателями деятельности. Компания продавала автомобили и не знала, приносит ли это прибыли или убытки. Лишь несколько человек из центрального аппарата имели представление об этом, да и то весьма приблизительное. Если и говорили о рентабельности, то не как о результате процесса управления предприятием. Если достижение планового уровня рентабельности не является движущей силой всего процесса управления, то случайным образом ваша деятельность не станет рентабельной. Если вы не озаботитесь достижением рентабельности, то вы ее и не достигнете…

По прошествии определенного времени был проведен детальный анализ затрат, который дал поразительные результаты: из 43 моделей автомобилей, продававшихся «Ниссаном» в 1999 году, лишь четыре модели приносили прибыль! [...]

Вторая причина сложившейся ситуации: в компании много говорят о покупателях, но совершенно не занимаются изучением покупательских предпочтений. Когда мы пытались выяснить главный для любого автомобилестроителя вопрос: для каких групп потребителей предназначена та или иная модель, почему покупатель выберет «Ниссан», а не конкурирующую марку, нам никогда не удавалось получить внятный ответ. В компании не производилась концептуальная разработка продукции, предполагающая осмысление покупательских предпочтений и состояния рынка. Имели место лишь воспроизведение уже существующих моделей и копирование того, что делают конкуренты... [...]

Третья причина: всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что времени на размышление нет. Когда я спрашивал, сколько времени потребуется для получения ответа на поставленный мною вопрос, мне иногда предлагали ждать в 10 раз дольше, чем я изначально предполагал. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар. Время для всех остановилось. Каждый раз, когда я ставил вопрос о сроках, мне предлагали ждать год, если вопрос можно было решить за неделю, и три года, если вопрос можно было решить за три месяца. Вся наша команда была в шоке, когда поняла, насколько представление о времени в «Ниссане» отличается от привычного для нас... [...]

Важнейший японский принцип — никогда не терять лицо. Считается позором признать, что дела идут не так, как надо. Но ведь невозможно заниматься возрождением предприятия, не начав с постановки диагноза предприятию в целом и его отдельным частям. Если никто не хочет узнать диагноз, то о каких неотложных действиях можно вести речь? Если вы не кричите: «Пожар!», а вместо этого тихо говорите: «Слушай, стало очень жарко, может быть, где-то горит?», то вы ничего не добьетесь. Необходимо идентифицировать проблему и по справедливости разделить ответственность за ее возникновение. Когда мы открыто заявили, что некоторые модели «Ниссана» не очень привлекательны, нас приняли в штыки. Нам говорили: «Вы не должны критиковать свою собственную продукцию». Но ведь нам удалось исправить положение именно благодаря тому, что мы предположили, что в нашем модельном ряде некоторые модели были коммерчески непривлекательными, хотя в краткосрочной перспективе это и имело негативные последствия. Бывает так, что приходится сказать самому себе: «Я болен, я плохо себя чувствую, я стыжусь своего состояния, но я не смогу выздороветь, если не признаю этого». Вы никогда не найдете поддержки со стороны окружающих, если у вас будут разные взгляды на реальную действительность. Признание фактов болезненно, но это единственное достаточно сильное лекарство для лечения заболевания. Можно спорить относительно конкретных методов решения проблем, но принципиальное нежелание смотреть правде в глаза смертельно опасно... [...]

Четвертый фактор — это невероятная замкнутость различных подразделений компании. Правда, меня это не особенно шокировало, потому что с похожей проблемой я столкнулся в «Рено». Но в случае «Ниссана» подобная ситуация удивляла, поскольку в целом в Японии умеют с высочайшей эффективностью работать единой командой. Плохое межфункциональное взаимодействие вообще характерно для промышленности, и, в частности, для автомобильной промышленности. [...]

В принципе бюрократизированность «Ниссана», его внутренняя замкнутость всегда были более или менее известны. Известны и особенности истории компании, близкой к властям, созданной под покровительством японского государства, руководящий состав которой, так же как и все высшее государственное чиновничество, всегда формировался из выпускников Токийского университета. Ветераны «Ниссана» с воодушевлением рассказывали о выдающейся роли бывшего генерального директора, ставшего затем председателем административного совета, Такахаши, превратившего компанию в бюрократический заповедник, в котором безраздельно господствовала бумажная работа. Результаты такого «реформаторства» оказались плачевными.

Было такое ощущение, как будто каждый защищает свою собственную территорию, не позволяя соседям лезть в чужие дела. Подобное отсутствие взаимодействия между отдельными функциями представляет большую опасность, поскольку в этом случае каждый доволен результатами собственной работы и полагает, что вина за плохие результаты деятельности всего предприятия лежит не на нем, а на других. Например, результаты работы сбытового подразделения просто катастрофические, но его сотрудники говорят: «Если бы нам поставляли привлекательные для покупателей автомобили, то вы бы увидели, на что мы способны». А те, кто занимаются планированием производства, говорят: «Зачем нам принимать во внимание информацию, полученную от сбытовиков, ведь эти ребята не умеют продавать автомобили». Каждый, таким образом, может сказать, что предприятие не оказалось бы в бедственном положении, если бы соседи лучше выполняли свою работу.

Наконец, один из определяющих факторов заключался в том, что у компании отсутствовала стратегия. Когда у сотрудников компании спрашивали, что будет с «Ниссаном» через пять, через десять лет, что для них значила сама марка «Ниссан», выяснялось, что ни у кого не было на этот счет никакого мнения. В компании господствовало ощущение зыбкости происходящего, и все с тяжелым чувством наблюдали, как девальвируется великое имя «Ниссан». При этом никто не знал, как обратить этот процесс вспять...

Г. Карлос, Р. Филипп. Гражданин мира. / Пер. с фр. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005. — С. 148-152.
Следующая статья
Бизнес и экономика
Фрэнсис Форд Коппола о секретах организации прямого эфира
Приходит время, когда ваш хорошо подготовленный и полный энергии актерский состав начинает, спотыкаясь, отыгрывать по целому акту за раз, потом по нескольку актов и, наконец, — постарайтесь добраться до этого момента как можно скорее — всю постановку полностью. Весь этот процесс очень похож на то, как готовится спектакль в театре, и поэтому я решил поручить его организацию театральному помощнику режиссера. Именно его голос предупреждает о том, сколько минут осталось до выхода в эфир, отсчитывает в обратном порядке время и дает указания касательно света, именно этот человек сигнализирует актера...
Бизнес и экономика
Фрэнсис Форд Коппола о секретах организации прямого эфира
Иностранные языки и лингвистика
Перевод как промышленное изделие
Бизнес и экономика
Reskilling China. Реферат по исследованию McKinsey. Часть 1
Бизнес и экономика
Неоднозначные требования в техническом задании и как от них избавиться
Бизнес и экономика
Как удержать клиента с помощью музыки?
Бизнес и экономика
«По правде сказать, я не люблю балет. Но я не дурак», или как войти в доверие к клиенту?
Бизнес и экономика
Хронометраж + видеокамера: как сократить внутренние издержки на производстве?
Бизнес и экономика
Почему опасно «‎терпеть» ухудшающееся финансовое положение in a wartime situation?
Бизнес и экономика
1 500 туземцев, ни слова по-английски и оптимизация африканского производства
Бизнес и экономика
Малый, средний и крупный бизнес. Почему так важно правильно масштабировать фирму?
Бизнес и экономика
«Недопустима даже тень сомнения в собственной правоте», или как должна работать пропаганда
Бизнес и экономика
Раскрутка сети магазинов на примере «Избёнки» и «ВкусВилла»
Бизнес и экономика
Этот самолет слишком сложен, чтобы на нем мог летать один человек
Бизнес и экономика
Питер Друкер: «Кто наш клиент?»
Бизнес и экономика
Основные положения доктрины человеческих отношений
Бизнес и экономика
НЕИЗБЕЖНОСТЬ PUBLIC RELATIONS. Часть 1. Фрагмент из книги «Приёмы рекламы и Public Relations»