Прогнозирование исходов и оценка исходных данных по Д. Канеману

0
Матвеев Дмитрий Александрович3/29/2020

Прогнозирование исходов либо оценка исходных данных

Предположим, Вам сообщают, что консультант-психолог описал студента первого курса как умного, уверенного в себе, начитанного, трудолюбивого и любознательного. Рассмотрим два типа вопросов, которые можно было бы задать по этому описанию:

(А) Оценка: Какое мнение складывается у Вас относительно способностей к учебе после этого описания? Какой процент описаний первокурсников, по Вашему мнению, произвел бы на Вас большее впечатление? 
(Б) Прогнозирование: Как Вы думаете, какие средние оценки получит этот студент? Какой процент первокурсников получит более высокую среднюю оценку?

Между этими двумя вопросами имеется важное различие. В первом случае Вы оцениваете исходные данные; а во втором, Вы прогнозируете исход. Так как во втором вопросе существует большая неопределенность, чем в первом, ваше прогнозирование должно быть более регрессивным, чем ваша оценка. То есть процент, который Вы даете в качестве прогноза, должен быть ближе к 50%, чем тот процент, который Вы даете в качестве оценки. Чтобы подчеркнуть различие между этими вопросами, предположим, что описание является неточным. Это никак не должно повлиять на вашу оценку: оценка описаний относительно того, какое они производят впечатление, не зависит от их точности. С другой стороны, в прогнозировании вы должны быть регрессивны настолько, чтобы, предположить, что описание неточно или ваше прогнозирование недостоверно.

Как бы там ни было, гипотеза репрезентативности гласит, что прогнозирование и оценка должны совпадать. Оценивая данное описание, люди выбирают число, которое является наиболее репрезентативным по отношению к описанию. Если люди предсказывают на основе репрезентативности, то в качестве прогноза они также выберут самое репрезентативное число. Следовательно, оценка и прогнозирование - это, по сути, одно и то же. Чтобы проверить эту гипотезу, было проведено несколько исследований. В каждом из этих исследований испытуемым давали описательную информацию касательно некоего набора случаев. Группа оценки определяла качество каждого описания относительно данной совокупности, а группа прогнозирования предсказывала будущее развитие событий. Суждения этих двух групп сравнивались, чтобы проверить, являются ли прогнозы более регрессивными, чем оценки.

В двух исследованиях испытуемым предложили описания студентов- первокурсников, составленные на основе интервью при поступлении. В первом исследовании каждое описание состояло из пяти прилагательных, описывающих интеллектуальные способности и черты характера, как в приведенном примере. Во втором исследовании описания представляли собой тексты длиной примерно в абзац, в которых описывались детали биографии студентов, и то, как они адаптировались в колледже на настоящий момент. В обоих исследованиях группу оценки попросили рассмотреть каждое из описаний, определив «процент студентов во всем классе, чьи описания свидетельствуют о больших способностях». Группе прогнозирования дали те же самые описания и попросили сделать прогноз относительно того, какую среднюю годовую оценку получит этот студент и его класс по окончанию учебного года в процентилях.

Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски. Принятие решений в условиях неопределенности: правила и предубеждения. — X.: Изд-во Институт прикладной психологии «‎Гуманитарный Центр», 2005.
Следующая статья
Бизнес и экономика
Как избавиться от текучки персонала, или почему лояльность переоценена
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного работника, можно существенно влиять на коэффициент удержания. Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось сократить текучесть своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. ...
Бизнес и экономика
Как избавиться от текучки персонала, или почему лояльность переоценена
Бизнес и экономика
24 этапа ПРУР — процесса разработки управленческих решений
Бизнес и экономика
Как не нужно внедрять систему Тейлора: уроки из практики и классики
Искусство и дизайн
Кодекс честного сотрудничества: правила, которые защитят заказчиков и исполнителей
Бизнес и экономика
Как провести эффективное совещание: простые правила для продуктивных встреч
Гуманитарные науки
Почему мы подражаем тем, кому подчиняемся
Бизнес и экономика
Как неверная организация процессов ведет к неэффективности
Бизнес и экономика
Иллюзия работы, или почему не работает самодиагностика процессов на предприятии — Часть 2
Бизнес и экономика
Трудности принятия решений на уровне отдела: анализ и решения от Стэнли Янга
Бизнес и экономика
Ошибки управления на примере авиации: как плохая координация разрушает эффективность работы отдела
Бизнес и экономика
Процесс системы управления по Стэнли Янгу
Бизнес и экономика
Как диагностировать проблемы управления в отделе: методы Стэнли Янга
Бизнес и экономика
Экономика рабства: почему рабский труд оказывается менее выгодным, чем свободный
Бизнес и экономика
Два случая, когда выгодно облагать налогом иностранную промышленность, по Адаму Смиту
Бизнес и экономика
Пиратский кодекс — десять соглашений
Бизнес и экономика
Какими должны быть визитные карточки