«Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» – реферат: самое главное из книги Тайити Оно

Производственная система Тойоты (TPS), разработанная японским менеджером Тайити Оно, представляет собой отход от массового производства, ориентированный на снижение издержек и адаптацию к разнообразным потребностям рынка. В отличие от американского подхода Генри Форда, основанного на массовом производстве, TPS акцентирует внимание на минимизации потерь и выпуске широкого ассортимента небольшими партиями. Этот реферат раскрывает ключевые принципы TPS, их роль в успехе Тойоты и заблуждения, связанные с методом «канбан».

Перед вами реферат по книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства».

Реферат – это выжимка всех значимых идей из книги, адаптированных под решение стоящих перед читателями задач. Такие работы мы делаем по технологии, изложенной в книге «НИЧЕГО ЛИШНЕГО, или как написать сильный реферат». 

Книга Т. Оно в этом реферате цитируется в учебных целях по изданию Института комплексных стратегических исследований (2005 г., 192 с.; впервые издана в 1978 году в Японии).

Кроме неё, в реферате цитируются следующие издания:

• Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 г., 304 с.; впервые издана в США в 1922 году.)
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. (Институт комплексных стратегических исследований, 2006 г.,  312 с.; впервые переведена на английский язык и издана самим автором в 1981 году.)

Обозначения и сокращения

• TPS – Toyota production system – производственная система Тойоты.
• JIT – just-in-time – принцип организации производства «точно вовремя»; более правильный, согласно концепции, перевод – «точно в соответствии с требованием» или коротко «по требованию».

Задача реферата

Мы написали этот реферат в ходе «разоблачения» понятия «канбан» для очередной статьи в бизнес-справочнике «БЛЕФ-Технологии». 

Тайити Оно – разработчик и создатель TPS и автор термина «канбан». Он любил свою придумку и способствовал тому, чтобы «канбан»-карточки стали символом TPS. Но это же породило существенные искажения в понимании сути производственного метода Тойоты.

ЦИТАТА. Большинство существующих публикаций заполнено радужными описаниями производственной системы и метода «канбан», используемого в компании. При этом отсутствует стремление выявить истинную сущность применяемых принципов. [...]

После многократного прочтения подобных книг (касающихся TPS) вы, возможно, сумеете уловить общую идею, но получить прямое указание, какие требования для её реализации необходимо выполнить, вам не удастся. [...]

Такое освещение предмета, я думаю, является неадекватным. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: С. Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства, с. 36.

Для этого реферата мы определили довольно конкретную задачу – выяснить роль «канбана» в TPS в изложении первоисточника, автора термина. Поэтому «канбану» уделяется особое внимание в таком взгляде на содержание книги. Но важно предупредить: «канбан» – это лишь часть решения, причём не самая важная. Почему это так – можно будет прочесть в справочнике «БлефТех».

ЦИТАТА. Самая большая проблема, которую я обнаружил при изучении TPS с точки зрения организации производства, состоит в том, что она рассматривается как синоним метода «канбан». [...] (Но в действительности они) являются отдельными объектами. [...]

90% превосходных результатов, полученных компанией Toyota, связаны непосредственно с производственной системой и только 10% – с методом «канбан», что является наглядной демонстрацией превосходящей важности TPS. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: С. Синго, c. 43.

Важно уточнить и то, что книга Т. Оно – не о «канбане»; она – об его пути к TPS, проложенном экспериментально.

ЦИТАТА. Многие полагают, что особенность TPS – визуальное управление. Поэтому некоторые заводы переняли эту систему, единственная функция которой – оперативно сообщать о возникновении анормальности в ходе процесса. Очевидно, что оперативная информация лучше, чем запоздалая или вообще её отсутствие. Всё же имеется кое-что более важное, чем информирование, – это решение, какое действие следует предпринять при обнаружении анормальностей. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: С. Синго, с. 38.

В чём проблема?

Начиная с Генри Форда, руководители американского автопрома первой половины XX века снижали издержки, увеличивая объём производства и сокращая ассортимент выпускаемых моделей. 

Производственные участки и отдельные станки специализировались, чтобы увеличить количество и скорость выпуска. Время переналадки станка под другую модель изделия возрастало. Поэтому для такого производственного метода требовался бóльший размер партий, чтобы снизить потери времени из-за долгой переналадки.

Г. Форд отмечал, что требования в начале совсем не привередливого потребителя со временем становятся разнообразнее. Производственный метод больших партий по своей природе легко провоцирует перепроизводство, но в эпоху бурного роста рынка это не было большой проблемой.

Тойота же в середине XX века столкнулась со стагнирующим и диверсифицированным рынком. Т. Оно пришлось искать ответ на вопрос: как снижать издержки массового производства, выпуская широкий ассортимент моделей малыми партиями?

Производственный метод Г. Форда, показавший свою результативность в прошлом, оказался слишком расточительным для нового этапа развития рынка.

ЦИТАТА. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Это был американский стиль работы, а не японский. Наша задача состояла в том, чтобы снизить издержки производства, выпуская широкую номенклатуру моделей автомобилей небольшими партиями. [...]

…себестоимость автомобиля снижается пропорционально росту объема производимой продукции. Это было хорошо доказано в эпоху быстрого роста, и данный принцип отразился в сознании людей, работающих в автомобильной промышленности. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно. Производственная система Тойоты, с. 27-28.

Один из законов массового производства гласит: себестоимость продукта снижается пропорционально росту объёмов его производства. Но как выпускать широкий ассортимент небольшими партиями?

ЦИТАТА. В идеале результатом такого выравнивания должно стать нулевое колебание на последнем процессе. Однако добиться этого крайне сложно, поскольку более 200 000 автомобилей самых разных моделей ежемесячно сходят с нескольких сборочных линий компании Toyota. Ассортимент моделей исчисляется тысячами, если учитывать размеры и стиль автомобиля, форму кузова, мощность двигателя и тип коробки передач. Если мы добавим к этому еще различия в цветах и сочетание различных функций, нам редко удастся увидеть полностью одинаковые автомобили.

Разнообразие в потребностях современного общества чётко проявляется в разных моделях автомашин. Фактически именно это разнообразие снизило результативность массового производства в сфере автомобилестроения. Производственная система Тойоты оказалась гораздо более рациональной в адаптации к разнообразию, чем американская система массового производства в стиле Форда.

Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 70.

Потребности клиента стали разнообразнее, и производство должно было адаптироваться к растущей диверсификации рынка.

ЦИТАТА. В периоды быстрого роста потребности рынка были велики, а потери, вызванные перепроизводством, не были так очевидны.

Однако во время медленного роста, излишки складских запасов проявляются, хотим мы этого или нет. Подобные потери определенно являются результатом гонки за количеством и скоростью. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: там же, с. 157.

В период бурного роста и гонки за количеством и скоростью производства, возникал избыток за счёт разработанных производственных методов. 

ЦИТАТА. В значительной мере умная финансовая политика заключается в преодолении периодических колебаний. Приток денег должен быть достаточно равномерным. Чтобы работать успешно, нужно работать регулярно. Периодический застой ведет к большим убыткам из-за простоя оборудования и рабочих, от будущего уменьшения объёмов продаж, вытекающего из повышения цен, которое следует за перерывом в производстве. Это была трудность, которую нам пришлось учиться преодолевать. Мы не могли собирать автомобили так, чтобы зимой, когда продажи меньше, чем весной или летом, держать их на складе. Как и где хранить полмиллиона автомобилей? [...]

Когда производишь комплектующие для четырех тысяч автомобилей в день, достаточно малейшей ошибки в оценке спроса, чтобы в мгновение ока готовый продукт стоимостью в миллион долларов остался лежать на складе.

Чтобы получать прибыль при таких тончайших расчётах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы выпускаем автомобили, чтобы их продавать, а не хранить на складе. Если бы нам пришлось хоть месяц продержать их на складе, мы понесли бы огромные убытки. Производство рассчитывается на год вперёд, и число ежемесячно выпускаемых автомобилей определено заранее, так как приобретение материалов и тех немногих частей, которые мы ещё получаем извне, дело нелёгкое. Держать на складе большое количество материалов мы не можем себе позволить точно так же, как скапливаться там готовым автомобилям. Всё должно непрерывно двигаться к нам и от нас. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Г. Форд. Моя жизнь, мои достижения, с. 167, 169.

Неравномерность производственной нагрузки приводит к потерям для предприятия. Колебания спроса незамедлительно приводят к перепроизводству.

Диагностика. Выяснение причин проблемы

Действия рабочих, которые ПРЕОБРАЗУЮТ материал в ЗАКАЗАННОЕ изделие, можно назвать трудом. Остальные действия – не труд, а потери, которые раздувают трудоёмкость и требуют лишней производственной мощности. Так подводятся основания принципа вытягивания работы у процессов-поставщиков процессами-потребителями, которые следуют первыми в технологической цепочке.

Самая коварная категория потерь – это потери от перепроизводства. Создание лишних запасов нельзя называть работой. Но самое неприятное в этом то, что перепроизводство СКРЫВАЕТ остальные потери. Чтобы остановить перепроизводство и ВЫЯВИТЬ все потери – необходимо прекратить производить детали без запроса.

Далеко не любую деятельность на производстве можно называть работой ↓

ЦИТАТА. …если мы рассматриваем как реальный труд лишь необходимую работу, а всю остальную деятельность относим к потерям, то можем вывести следующую формулу, которая будет одинаково верна как для отдельно взятых рабочих, так и для всего предприятия в целом:

СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ = ТРУД + ПОТЕРИ

Реальное повышение эффективности наблюдается тогда, когда потери сводятся к нулю, а производительность труда достигает 100 %. Поскольку в рамках производственной системы Тойоты выпускается лишь необходимое количество изделий, значит, состав рабочей силы нужно оптимизировать так, чтобы ограничить лишние мощности и соответствовать необходимым объемам.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Устранение этих потерь может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, мы должны производить лишь необходимое количество изделий, высвободив, таким образом, избыточную рабочую силу. Производственная система Тойоты четко выявляет наличие избыточной рабочей силы. По этой причине некоторые члены профсоюзов отнеслись к системе подозрительно, посчитав, что она представляет собой своеобразный способ избавляться от рабочих. Но суть вовсе не в этом.

В задачи менеджмента входит выявление избыточной рабочей силы и её эффективное использование. Нанимать людей, когда бизнес процветает и производство растет, только затем, чтобы увольнять, как только начинается экономический спад – плохая практика. Менеджерам необходимо с осторожностью относиться к подобным вещам. С другой стороны, сокращение лишних и бесполезных рабочих мест повышает ценность труда в глазах рабочих. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 50.

Повысить КПД производства можно за счёт устранения потерь. Потери – это затраты на работу (трудоёмкость), которые напрямую не связаны с операциями по преобразованию материала в изделие. Аналогия для лучшего понимания: есть лампа накаливания и есть энергосберегающая лампа; одна и та же светосила при существенно разной мощности и расходе энергии.

Создание лишних запасов нельзя называть работой. Перепроизводство скрывает потери ↓

ЦИТАТА. На любом производстве мы часто видим людей, которые работают с опережением. Вместо того чтобы простаивать, рабочий обычно работает над следующим заданием, скрывая тем самым ожидание. Если подобная ситуация повторяется, то в конце производственной линии или между отдельными её операциями начинают накапливаться запасы. Эти запасы надо либо куда-то переместить, либо аккуратно сложить. Если эти виды деятельности рассматривать как «работу», то скоро мы не сможем отличить потери от работы. В производственной системе Тойоты такое явление называется «потерями из-за перепроизводства». Это наш злейший враг, потому что он способствует сокрытию других потерь. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 90.

Перепроизводство скрывает потери от ожидания.

ЦИТАТА. Однажды я побывал в цехе термической обработки одной из компаний. В то время мы выпускали примерно 70 000 автомобилей в месяц. Менеджер компании сказал: «У нас достаточно рабочей силы и оборудования, чтобы справиться с вашим заказом, даже если вы будете производить 100 000 автомобилей». Тогда я спросил его: «Значит ли это, что ваш завод готов закрываться каждый месяц на 10 дней?» Он ответил: «Мы бы никогда не совершили подобную глупость». Затем я пошел к предыдущему процессу – в цех механообработки. Там я увидел женщин-работниц, которые работали как заведённые, с максимальной скоростью, чтобы избежать простоя печи. По расчётам, стоимость одной детали была достаточно низкой. Чтобы снизить себестоимость одной детали, печь в цехе закалки и отпуска была заполнена обработанными деталями полностью. Поскольку компания обладала мощностями, чтобы производить 100 000 комплектующих для автомобилей, то у них скапливалось 30 000 лишних комплектующих каждый месяц. Однако компания Toyota готова была заказать только необходимое количество, поэтому в цехе закалки и отпуска, скорее всего, вынуждены были бы построить склад. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 108.

Печь забивали полностью, чтобы снизить себестоимость одной детали. Даже если их заказано меньше. В итоге лишние детали должны были копиться. 

ЦИТАТА. Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это, какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться.

Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.

Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 94.

Лишние запасы провоцируют деятельность, которая приводит к потерям.

Процесс, который точно выполняет производственный план, но при этом не учитывает потребности следующих процессов, – это источник лишних запасов и дефектных деталей ↓

ЦИТАТА. Если же не принимать во внимание подобные ситуации и учитывать только производственный план для каждого отдельного процесса, мы будем производить детали без учёта потребностей последующих процессов. В результате появятся огромные потери: с одной стороны, наличие дефектных деталей, а с другой – огромные запасы готовых деталей и узлов, не требующихся в данный момент. Всё это будет снижать не только производительность, но и прибыльность компании.

Кроме того, в этом случае не будет различия между нормальным и анормальным выполнением процесса на каждой сборочной линии. Если сбои в процессе будут ликвидироваться ещё и с задержкой, то слишком много рабочих произведут слишком много деталей, а эту ситуацию нельзя поправить за короткий срок. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 31.

Необходимо прекратить производить детали без запроса от последующего процесса, иначе потери не остановить ↓

ЦИТАТА. Так, например, идея о том, чтобы с последующего технологического процесса обращаться за необходимыми деталями на предыдущий процесс, возникла при следующих обстоятельствах. В рамках традиционной организационной системы продукция непрерывно подавалась с более раннего технологического процесса на более поздний вне зависимости от текущих производственных потребностей. Таким образом, на конечном технологическом участке зачастую скапливались горы деталей. Вместо того чтобы выполнять свою основную функцию – производить продукцию, рабочие тратили дополнительное время на поиски нужной детали или места для складирования.

Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод.

Мы переставили станки в цехе таким образом, чтобы организовать производственный поток. Тем самым мы избавились от избытка комплектующих, а заодно внедрили систему «один оператор – несколько функций», повысив эффективность производства в 2-3 раза.

Я уже отмечал, что в Америке внедрить такую производственную систему было бы гораздо сложнее. В Японии это стало возможно, потому что у нас не было профсоюзов, объединяющих рабочих одной специальности, как в Европе и США. Следовательно, переход от системы, в рамках которой операторы станков имеют не одну, а несколько квалификаций, прошёл относительно гладко, хотя изначально работники выражали недовольство нашими попытками. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 42.

Важнейший шаг на пути к беззапасному производству и к решению проблемы перепроизводства – это организация производственного потока. Следствием такой организации PS является возможность многопроцессного производства – ноу-хау TPS в организации труда, которое повышает его эффективность в разы.

ЦИТАТА. Примерно в 1960 году я побывал в компании Toyota, где у меня были некоторые дела в офисе и на заводе. Тогда мне случилось зайти к г-ну Оно, который в то время был менеджером завода. Он сказал, что хотел бы со мной кое-что обсудить, упоминая при разговоре ввод в действие «системы канбан». В ту пору мне еще не доводилось слышать это название, и я ответил, что весьма заинтересован. 

Я тогда работал в сфере железнодорожных перевозок, и то, что он рассказывал, напоминало так называемую «систему табличек», которую мы применяли на железной дороге. Когда железнодорожный состав должен пройти в определённом направлении по одноколейной линии, имеющей много разветвлений, инженер дает дежурному по станции «табличку» со специальным рисунком из дырок. Дежурный вставляет табличку в переключатель путей, позволяющий управлять стрелками, которые открывают необходимый путь на данном отрезке пути. Затем инженер передает дежурному табличку для следующего отрезка пути. Таким образом, только один поезд может проходить по данному отрезку пути в данное время. 

При расставании г-н Оно заметил, что его заводские цеха постоянно производят слишком много. Эти слова запомнились мне; по сегодняшний день я убеждён, что истинное значение «системы канбан» состоит в том, что она направлена на решение этой самой проблемы. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: С. Синго, с. 224.

Задача «канбана» – остановить перепроизводство.

Постановка задачи

ЦИТАТА. Много лет назад я часто рассказывал рабочим одну из моих любимых историй о лодке с восемью гребцами, четверо из которых сидят на правой стороне, а четверо – на левой. Если они не будут слаженно грести, лодка поплывет зигзагами.

Кто-либо из гребцов может решить, что он сильнее других, и начнёт грести с удвоенной силой. Но лишнее усилие нарушит нормальный ход лодки, и она собьётся с курса. Поэтому наилучший способ ускорить продвижение лодки – всем распределять свои усилия одинаково, гребя равномерно и погружая весла на одинаковую глубину. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 55.

В каждый момент времени любой процесс производства должен работать над выпуском детали, не потому что «может» и не потому что когда-нибудь она обязательно понадобится (т.е. «на склад»), а потому что эту деталь ждет конкретное изделие.

Ясно, что деталь нельзя произвести в момент. Но если процесс-потребитель стандартизирован и точно до минут или секунд знает, когда ему понадобиться деталь, он может заказать её у процесса-поставщика к точно определенному времени. И так далее в обратном направлении по технологической цепочке. Так все процессы производства начинают работать по принципу «точно вовремя» (JIT).

Для реализации принципа JIT нужна была информационная система, которая бы обеспечила автоматическую передачу внутренних заказов (диспетчеризацию требований) между производственными процессами.

ЦИТАТА. Короче говоря, если система Форда стремится произвести определённое количество какой-то одной детали в данный промежуток времени, то система Тойоты синхронизирует производство каждой единицы. Идея, которая лежит в основе такого подхода, состоит в том, что если на рынке каждый покупатель приобретает свой, отличный от других автомобиль, то и производить нужно единичные автомобили в каждый момент времени. Даже на стадии производства деталей каждая деталь изготавливается отдельно. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 144.

Главным компонентом решения синхронизации процессов должен стать производственный поток единичного изделия.

Решение

«Канбан»-система – это способ автоматической диспетчеризации требований между процессами ↓

ЦИТАТА. Я постоянно думал о том, как обеспечить поставку необходимых деталей по принципу «точно вовремя». Поток производства – это прежде всего передача материалов. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении.

При производстве автомобиля из исходного материала (сырья) изготавливается отдельная деталь, затем деталь соединяется с другими в конкретный узел, который подаётся на конечную сборочную линию. Исходный материал претерпевает изменения при движении от более ранних по времени процессов к более поздним, формируя «тело» автомобиля.

Теперь давайте взглянем на производственный поток в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно?

Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель) и с его помощью организуем взаимодействие между производственными процессами для управления количеством производства, т.е. необходимым количеством выпуска. Так родилась эта идея.

Мы провели эксперименты и в итоге приняли эту систему.

Конечная сборочная линия берется за отправную точку. Производственный план, в котором обозначены необходимые модели автомобилей, их количество и срок изготовления, отправляется на конечную сборочную линию. Затем метод передачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с указанием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Сборочная линия узлов обращается к предыдущему звену, указывая необходимые детали, их количество и сроки поставки. Таким обратным путём производственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими. Кроме того, за счёт такой организации радикально снижается объём работы менеджеров. «Канбан» также используется как средство передачи информации о принятии или получении наряда-заказа. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 31-32.

Механика «канбан»-системы на сборочной линии Тойоты работает по обратному принципу ↓

ЦИТАТА. Как и другие компании, Toyota разрабатывает свои графики производства. То, что мы производим продукцию точно вовремя, отвечая на запросы рынка, а вернее, на заказы, поступающие от нашей торговой компании Toyota Automobile Sales Company, вовсе не означает работу без плана. Чтобы работа шла гладко, график производства компании Toyota и её информационная система должны быть хорошо согласованы.

Во-первых, у компании Toyota Motor Company есть ежегодный план. Предполагается, что по истечении текущего года должно быть произведено и продано некое количество машин, скажем, два миллиона.

Во-вторых, существует ежемесячный график производства. Например, информация о количестве и моделях автомобилей, которые должны быть изготовлены в марте, сообщается заранее, а в феврале принимается более детальный график. Затем оба графика – ежемесячный и детальный – отсылаются внешним поставщикам. Кроме того, на основании этих графиков разрабатываются конкретные графики производства на день, учитывающие и меры по выравниванию производства.

В производственной системе Тойоты методы разработки ежедневных графиков очень важны. В течение второй половины каждого предшествующего месяца каждая производственная линия получает информацию о ежедневных объемах производства каждого вида продукции на следующий месяц. В компании Toyota это называют «ежедневным уровнем». С другой стороны, ежедневный график последовательности процессов направляется только на линию конечной сборки. В этом особенность информационной системы Тойоты. В других компаниях графики рассылаются на каждый этап производственного процесса.

Вот как работает информационная система Toyota на производстве: когда рабочие на сборочной линии используют для сборки детали, находящиеся рядом с линией, они снимают «канбан» и направляют его на вспомогательный процесс. На вспомогательном, более раннем процессе производится столько деталей, сколько будет использовано на более позднем. Таким образом устраняется потребность в особом графике производства. Иными словами, «канбан» служит производственным заказом для более ранних процессов.

На рис. 2 показана линия конечной сборки кузова на автозаводе. Каждый вспомогательный процесс сборки отдельных узлов объединяется с основным процессом – сборкой кузова – и образует производственную линию. Числа внутри автомобилей – это порядковые номера их прохождения. Так, автомобиль № 1 уже готов сойти с линии, а автомобиль № 20 только поступил на процесс № 1.

Производственный заказ или график последовательности составляется при выполнении процесса № 1 для каждого автомобиля в отдельности (в рассматриваемом примере – для автомобиля № 20). Рабочий, выполняющий процесс № 1, прикрепляет к этому автомобилю бумажный лист (листок производственного заказа) со всей необходимой для её производства информацией (т.е. указывающий тип собираемого автомобиля). Рабочие, выполняющие последующие процессы начиная с процесса № 2, посмотрев на листок с информацией, прикрепленный к машине, сразу могут определить, какие комплектующие детали здесь необходимы.

Рабочие на вспомогательных сборочных линиях также могут сразу же определить, что следует делать, как только они видят автомобиль. Если же автомобиль не видно за скрывающим его оборудованием, то информация передается с помощью «канбана» следующим образом.

Предположим, процесс А на основной линии сборки – это сборка бампера для кузова. Сборка занимает время, скажем, равное времени выполнения трёх процессов на основной линии сборки. Следовательно, для выполнения процесса А необходимо знать, какой вид бампера необходим для автомобиля № 6. Поэтому с процесса сборки автомобиля № 6 на основной линии необходимо передать информацию вспомогательному процессу сборки бампера с помощью «канбана». Этой информации вполне достаточно.

Компьютеры могут предоставлять эту информацию на каждый процесс по мере необходимости. Однако установка компьютеров требует специального оборудования и протяжки кабелей, что не только стоит денег, но и часто не совсем надёжно. Современные компьютеры позволяют синхронизировать поступление информации об автомобиле № 20 не только на процесс А, но и одновременно на все процессы, выполняемые на основной линии. Но в рассматриваемый момент процессу А нужна информация только об автомобиле № 6, а не об автомобиле № 20.

Чрезмерное количество информации приводит к опережающему производству, т.е. выпуску продукции раньше необходимого срока. Кроме того, оно может вызвать путаницу в последовательности действий. В результате изделия будут производиться либо тогда, когда они не нужны, либо в слишком большом объёме, а иногда и с дефектами. В таком случае внесение небольших поправок в график производства становится практически невозможно.

В бизнесе следует избегать переизбытка информации. Компания Toyota добивается этого, позволяя самой продукции поставлять информацию о себе. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 87-89.

Правила использования «канбана» ↓

ЦИТАТА. 

1. Детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в «канбане».

2. На предыдущем процессе детали производятся в количестве и последовательности, указанных в «Канбане».

3. Ни одна деталь не производится и не перемещается без «канбана».

4. Карточка «канбана» всегда прикрепляется к продукции.

5. Дефектная продукция не поступает на следующий процесс. В результате производится 100% бездефектной продукции.

6. Чем меньше «канбанов», тем они ценнее. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 62.

Любая порция работы на производстве определена «канбаном».

Как с помощью «канбана» предотвращаются дефекты: задачу быстрого обнаружения дефектов решает поток единичных изделий.

Как с помощью «канбана» обнаруживаются узкие места в производственном потоке: задачу обнаружения узких мест решает принцип беззапасного производства (JIT).

Ограничения и условия работоспособности решения

ЦИТАТА. Когда мы первый раз попробовали применить систему «канбан» на линии конечной сборки и пытались получить из механического цеха – предыдущего процесса – комплектующие детали в нужное время и в нужном количестве, система не сработала.

Ошибки работников цеха тут не было. Мы поняли, что система не заработает до тех пор, пока мы не наладим производственный поток, в рамках системы «канбан» регулирующий обращения к предыдущим процессам.

«Канбан» – это инструмент для реализации принципа «точно вовремя». Чтобы этот инструмент хорошо работал, необходимо выстроить в поток производственные процессы и должным образом ими управлять. Это является основным условием работы «канбана». К другим условиям относятся: точное выравнивание производства и полное соответствие стандартным методам работы. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 66.

«Канбан»-система не заработает без производственного потока, выравнивания и стандартизации.

Стандартизация ↓

ЦИТАТА. Здесь я бы хотел сказать несколько слов о листке стандартных операций как о средстве визуального управления, с помощью которого регулируется производственная система Тойоты.

Листки стандартных операций и информация, которую они содержат, являются важным элементом производственной системы Тойоты. Для того чтобы человек, работающий на производстве, смог составить листок стандартных операций, который был бы понятен другим работникам, он должен быть уверен в том, что это действительно важно.

Мы устранили потери путём пересмотра доступных нам ресурсов, перегруппировки станков, оптимизации работы оборудования, установки системы автономного управления, усовершенствования инструментов, пересмотра способов транспортировки, а также оптимизации количества необходимых материалов для обработки. Высокая эффективность производства поддерживалась, в том числе, и за счёт предотвращения выпуска дефектной продукции, устранения ошибок в управлении станками, исключения несчастных случаев, а также внедрения предложений, выдвигаемых рабочими. Благодаря простым листкам стандартных операций всё это стало возможным.

Листок стандартных операций эффективно сочетает в себе указания относительно материалов, работников и станков. В компании Toyota этот подход называется комплексным. В результате возникает стандартная рабочая процедура.

За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. Тем не менее он по-прежнему играет существенную роль в системе визуального управления компании Toyota. В нем чётко формулируется три элемента стандартной операции: 1) время цикла; 2) последовательность действий; 3) стандартные запасы. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 52.

Традиционный ключевой элемент визуального управления, о котором забывают его любители, – это листки стандартных операций. Они состоят из трёх элементов: 

• времени цикла;
• последовательности действий;
• стандартных запасов;

Производственный поток единичного изделия ↓

Представьте, что потребитель – это пользователь вашей PS. Он использует процессы PS, чтобы собрать своё изделие. Он использует комплекс процессов, согласно определённой технологической цепочке. По сути пользователь реализует один из сценариев использования PS, для которых она предназначена. Ему нужно, чтобы каждый процесс выполнил свою часть работы ровно в том объёме, которая необходима для выпуска его изделия.

Пользователь будет считать следствием плохой организации PS следующие элементы

• Всё, что задерживает поток работы для выпуска его изделия. При этом, если увеличивается время выполнения его заказа, увеличивается и время на цикл потока.
• Превышение уровня необходимой для выполнения его заказа производственной мощности – это увеличение трудоёмкости работ.
• Перерасход материала, необходимого для выпуска его изделия, – это увеличение себестоимости работ без учёта труда.

Запуская поток своего изделия, пользователь хотел бы, чтобы PS выполняла работу в том объёме, который представляет для него ценность. Пользователь запускает поток создания ценности. Ценности для кого – для себя, любимого. 

ЦИТАТА. Первым аспектом TPS является производственный метод в стиле Тойоты, что означает организацию потока для процесса изготовления. В прошлом токарные станки стояли на токарном участке, а фрезерные – на фрезерном участке. Сейчас мы размещаем один токарный, один фрезерный и один сверлильный станок в последовательности, соответствующей производственным операциям.

Таким образом, вместо того чтобы закреплять за одним станком одного рабочего, каждому рабочему поручают присматривать за несколькими станками. Если быть более точным, каждый рабочий обслуживает несколько процессов. Это повышает производительность. [...]

Понятие «производственный поток» означает, что на каждом этапе производственного процесса у продукции появляется добавленная ценность. Если продукция просто движется по конвейеру, это не производственный поток, а принудительная поточная работа. Основным достижением производственной системы Тойоты является организация потока работ, что, естественно, означает организацию производственного потока. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 180.

Потребитель готов мириться с некоторыми потерями PS, которые он должен компенсировать за свой счет – но до определённого предела, который зависит от уровня развития рынка.

Впервые производственный поток был внедрен на заводах Г. Форда. При таком подходе каждый рабочий обслуживал несколько процессов, так работала сборочная линия завода. Тогда было доказано, что такая форма организации ключевого процесса PS оптимальна.

ЦИТАТА. Чарльз Е. Сорэнсен, первый президент компании Ford, сыграл в истории компании важную роль. Его книга «Сорок лет с Ford» даёт советы и описывает историю развития компании Ford. Следующий отрывок живо описывает зарождение и развитие системы Форда:

«Как упростить сборку машины и сделать её мобильной по отношению к поставкам необходимых для этого деталей? Мы с Чарли Льюисом, самым молодым и наиболее энергичным из работавших на сборке бригадиров занялись решением этой проблемы. Мы двигались к её решению постепенно, и сначала занялись так называемыми быстро вращающимися деталями. Основные громоздкие узлы – двигатель или карданный вал – требовали больших пространств. Чтобы освободить для них место, мы оставили более лёгкие, компактные и легко переносимые детали в складском помещении, которое находилось в северо-западной части заводской территории. Затем мы договорились с отделом складирования, что они будут в определённые часы подвозить заранее отмеченное и упакованное нами количество комплектующих.

Такое упрощение поставок в буквальном смысле привело всё в порядок. Я же продолжал испытывать недовольство. И тогда меня посетила мысль, что вся сборка будет проходить проще и быстрее, если мы будем перемещать сами шасси начиная с основания в одном конце завода, добавляя к нему оси и колеса, а затем постепенно перемещая его в складское помещение, вместо того чтобы перемещать детали со склада к шасси. Я попросил Льюиса разложить детали на полу таким образом, чтобы то, что нам требовалось в начале сборки, находилось в этом конце завода, а все остальные части были разложены вдоль траектории перемещения шасси. На планирование этого мы потратили все выходные в июле месяце. Однажды воскресным утром, после того как все запчасти были разложены надлежащим образом, мы с Льюисом и парой помощников собрали первый из когда-либо построенных на движущемся конвейере автомобиль.

Мы просто поместили шасси на полозья, к которым привязали буксирный канат, и тащили их вперёд до тех пор, пока не были установлены оси и колеса. Затем шасси уже катили, стремясь показать, что может быть сделано. Демонстрируя этот своего рода конвейер, мы работали также и на некоторых вспомогательных линиях, например по сборке радиатора со всеми его шлангами, чтобы в нужный момент быстро разместить его на шасси. То же самое мы проделали с приборным щитком, устройством рулевого управления и катушкой зажигания».

Этот отрывок описывает первый эксперимент по налаживанию производственного потока в компании Ford. Основные черты поточного производства являются общими для любого автомобильного бизнеса в мире. Даже если сегодня некоторые производители – к примеру, компания Volvo – практикуют сборку всего двигателя одним человеком – это скорее исключение, а наиболее распространенной тенденцией является использование системы производственных потоков Форда или автоматизации. Хотя события, описанные Сорэнсеном, происходили еще в 1910 г., с тех пор суть процесса изменилась незначительно. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 142.

Но перевод всей PS Форда на работу по принципу JIT не был осуществлён. Это сделал Т. Оно на заводе Тойота, потратив 30 лет.

ЦИТАТА. Короче говоря, если система Форда стремится произвести определённое количество какой-то одной детали в данный промежуток времени, то система Тойоты синхронизирует производство каждой единицы. Идея, которая лежит в основе такого подхода, состоит в том, что если на рынке каждый покупатель приобретает свой, отличный от других автомобиль, то и производить нужно единичные автомобили в каждый момент времени. Даже на стадии производства деталей каждая деталь изготавливается отдельно. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: там же С. 144.

Выравнивание нагрузки ↓

Непрерывность потока происходит за счёт выравнивания нагрузки на обеспечивающие процессы. Аналог – супермаркет. В нём обеспечивается сразу несколько различных потоков работы (покупателей) за счёт равномерности нагрузки (состава и объёма покупательских корзин).

ЦИТАТА. Позвольте мне привести вам конкретный пример из области выравнивания производства. На заводе Tsutsumi (Цуцуми) компании Toyota объёмы производства выравниваются на двух сборочных линиях, выпускающих легковые автомобили марок Corona, Carina и Celica.

Одна из этих линий по очереди производит модели Corona и Carina. Но сборочный поток построен не так, что модель Corona, например, собирают с утра, a Carina – после обеда. Поток регулируется по более сложной схеме. Это делается для того, чтобы поддерживать одинаковый уровень загрузки. Размер поставляемой партии единичных деталей удерживается на минимальном уровне.

Серьёзные усилия направлены на то, чтобы избежать нежелательных колебаний производства на более ранних процессах.

Даже производство больших партий модели Corona выравнивается. Так, например, предположим, мы собираем 10 000 автомобилей Corona, работая по 20 дней в месяц. Автомобили будут различаться типом кузова: скажем, 5 000 из них – седаны, 2 500 – хардтопы и 2 500 – фургоны. Это значит, что ежедневно будет производиться 250 седанов, 125 хардтопов и 125 фургонов. На поточной линии они будут распределяться следующим образом: один седан, один хардтоп, затем снова седан, затем фургон и т.д. Таким образом можно добиться максимального сокращения заказываемых партий и колебаний в их размерах.

Процесс тонкой настройки, который осуществляется на этапе конечной сборки автомобилей, является процессом массового производства в компании Toyota. Осуществление такого вида производства свидетельствует о том, что более ранние производственные процессы, например, заготовительные в штамповочном цехе, приспособились к новой системе, отказавшись от традиционной плановой системы массового производства.

Вначале идея выравнивания для сокращения размеров запрашиваемой партии и минимизации массового производства однотипных деталей потребовала радикальных изменений работы штамповочного цеха. Уже давно стало общепризнанным фактом в сфере производства, что непрерывная штамповка одним прессом снижает затраты. Считалось целесообразным штамповать как можно большие партии деталей, не прерывая работу штамповочного пресса.

Однако для производственной системы Тойоты требуется выравнивание производства и выпуск как можно меньших партий, хотя это, казалось бы, и противоречит здравому смыслу. Так каким же образом штамповочный цех справился с этой проблемой?

При выпуске продукции небольшими партиями мы не можем производить штамповку одним и тем же штампом. Для производства разнообразной продукции необходимо часто менять штамп. Соответственно процесс переналадки должен осуществляться очень быстро.

То же самое относится и к другим цехам механической обработки, ко всем предыдущим процессам относительно линии сборки.

Даже в фирмах-партнерах, поставляющих комплектующие детали и узлы, используются такие понятия, как «сокращение размера партии» и «ускоренная переналадка», совершенно чуждые практике прошлых лет. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 71-72.

По аналогии с супермаркетом, можно обеспечивать спрос большого числа разных покупателей (потоков) на широкий ассортимент товаров (материалов, деталей), если спрос равномерен (без ажиотажа). Когда покупатель уверен, что, когда потребуется, он соберёт всю свою привычную товарную корзину (JIT) – покупатель равномерно распределяет график покупок и становится предсказуемым, а спрос – устойчивым. Но для этого ассортимент должен пополняться сразу ровно в том количестве, которое ушло. То есть, требуется минимизировать партию до единицы товара. Для производства это очень частая переналадка оборудования.

ЦИТАТА. На производственной линии должно выполняться также тонкое выравнивание. Допустить, чтобы седаны или купе выпускались единым потоком в течение определённого отрезка времени, противоречило бы идее выравнивания, при котором одно и то же изделие требует и потока, и партии. Конечно, если бы можно было запустить сразу две линии – одну только для седанов, другую только для купе, – выровнять производство стало бы легче.

К сожалению, это невозможно из-за ограничений в площадях и оборудовании. Что же можно сделать? Если одну производственную линию организовать таким образом, чтобы седаны и купе собирались в любой последовательности, тогда регулировать объёмы было бы реально.

С этой точки зрения использование специализированного оборудования в массовом производстве – когда-то важный фактор снижения затрат – более не является наилучшей возможностью. Все больше значения придаётся усилиям, направленным на налаживание таких производственных процессов, которые являются специализированными и в то же время легко переналаживаемыми. Это становится возможным благодаря использованию станков и приспособлений, которые можно настраивать на минимальное количество деталей. Необходимо прилагать больше усилий для нахождения и использования минимального количества универсальных устройств и оборудования. Здесь мы должны использовать все знания и навыки для сохранения преимуществ массового производства. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 74.

Конфликт «Поток-vs-Партия». По аналогии с супермаркетом, чтобы обеспечить работоспособность потока, существует правило: в одни руки – одну штуку товара. То есть, нельзя требовать партию.

Конечно, можно решать этот конфликт через дублирование ресурсов – сделать ещё одну производственную линию. Или, как в примере с супермаркетом, продублировать магазин и разделить между ними товарные категории. Если нет, то необходима ещё одновременно с этим и его быстрая переналадка. Помимо специализации, подразумевающей оптимизацию и повышение производительности процесса определенного вида изделий. 

Сложности внедрения решения

ЦИТАТА. …на пути внедрения правила, согласно которому последующий процесс должен брать от предыдущего детали в необходимом количестве и в нужное время, возникает много препятствий.

Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей.

Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования, если только линия не рассчитана на изготовление единичной номенклатуры деталей.

Обычно считается преимуществом выпускать на предыдущем производственном процессе крупные партии одинаковых изделий. Но производить изделия А и Б одновременно и в требуемом количестве во время одного процесса невозможно. Следовательно, встаёт необходимость сокращать время переналадки оборудования и уменьшать размер партий производимых изделий.

Среди новых проблем самой сложной является та, которая возникает при необходимости поставки на последующий процесс большого объёма однотипных деталей. В этом случае на предыдущем процессе сразу же обнаруживаются ограничения технологических возможностей производства. Можно попробовать решить эту проблему, создав определённый запас изделий, однако мы не знаем точно, какое изделие понадобится в следующий период, и тогда нам придётся создавать запасы для каждого вида изделий: А, Б и т.д. Если мы будем делать так на каждом участке, то в каждом углу завода будут грудами храниться узлы и детали.

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 63.

Отказ от производственного графика и интуитивных показателей локальной производительности вызывает вопрос: что значит работать «хорошо»?

«Запущенные» (оставшиеся без внимания) второстепенные функции переналадки выходят на первый план. «Колебания» потока его разрушают. Появляется новая задача – выравнивания, – которая не решается через запасы.

ЦИТАТА. Исследуя суть и развитие концепции производственных потоков Г. Форда и его коллег, я прихожу к выводу, что их истинный замысел состоял в распространении концепции производственного потока с главной сборочной линии на все другие процессы, от механической обработки к процессу штамповки, что соответствует ранней эволюции системы Тойоты.

Налаживая поток, соединяющий не только главную сборочную линию, но и все остальные процессы, можно сократить общее время производства. Возможно, Г. Форд предвидел такую ситуацию, когда он использовал слово «синхронизация». [...]

Как я уже отмечал, американские профсоюзы также могли способствовать ограничению гибкости труда на производстве, но не думаю, чтобы это было единственной причиной. Основной причиной было неправильное понимание последователями Г. Форда самой концепции производственного потока. Завершающий процесс у них действительно является производственным потоком, но в отношении остальных производственных линий, мне кажется, они искусственно подстегивали работу под поток. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 148.

ЦИТАТА. Чтобы все работники компании поняли суть системы «канбан», нам необходимо было привлечь их к работе. Ведь если ответственный за производственный процесс понимал роль «канбана», а рабочие нет, то система не срабатывала. Начиная с уровня мастеров, работники ощущали некоторую растерянность, так как им приходилось осваивать нечто принципиально отличное от принятой практики.

Я мог накричать на подчинённого мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому вполне естественно, что для обеспечения понимания новых идей работниками всего завода ушло довольно много времени.

В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании – моему боссу – поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип, Оно, занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное положение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 68.

Внедрение части решения, каким является «канбан», требует перестройки всего производственного метода. Если он был сформулирован, конечно, а не сложился САМ в донаучную форму из «хороших» сотрудников. И это поднимет те же проблемы, с которыми сталкивался Фредерик Тейлор ещё сто лет назад. 

Положительные эффекты от внедрения решения

Если «канбан»-система заработает как надо, то можно получить ряд положительных эффектов.

Быстрая реакция производства на изменения рынка ↓

ЦИТАТА. Важной чертой «канбана» является возможность осуществления тонкой настройки в определённых пределах автоматически.

На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают «канбан». Например, предполагается, что из 10 автомобилей четыре будут модели А и шесть модели В. Но в итоге соотношение может измениться и будет выпущено шесть моделей А и четыре модели В.

Это вовсе не означает, что кто-то будет бегать и предупреждать об изменении. Всё происходит довольно просто благодаря тому, что процесс производства выполняется на основе указанной в «канбане» информации. Ценность «канбана» в том, что он позволяет изменениям такого порядка происходить без постороннего вмешательства, автоматически. Если мы игнорируем изменения на рынке и своевременно не подлаживаемся под них, рано или поздно нам придётся вносить в график производства глобальные коррективы.

Например, если вы строго придерживаетесь производственного плана в течение трёх месяцев и не берёте во внимание 5-10-процентный спад в продажах, то через четыре или пять месяцев вам, возможно, придётся сократить производство сразу на 30, а то и на 40%, чтобы избежать затаривания на складе готовой продукции. А это создаст проблемы не только для вас, но и для ваших партнеров. Чем крупнее бизнес, тем больше его влияние на общество. Значит, и масштабнее проблемы. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 90.

Производство адаптируется к изменениям на рынке в реальном времени. Сигнал о корректировке производственного плана достаточно подать только на начало линии сборки, вмешиваться в работу всех остальных процессов нет необходимости, они подстроятся автоматически.

Если связи всех процессов производства нет, то при изменении производственного плана нужно выполнить пересчёт плана для каждого (!) процесса. А новый скорректированный план ещё нужно довести до каждого процесса, иначе рассогласованности процессов не избежать – следовательно всех возникающих потерь.

Быстрое обнаружение дефекта ↓

ЦИТАТА. Для уверенного производства 100%-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.

Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 75.

Правильнее было бы сказать, что не «канбан», а работа производства по принципу JIT обеспечивает быстрое обнаружение брака. То есть:

• Снижает его до нуля, т.к. никакой брак не может быть скрыт в каких либо запасах – их просто нет.
• Любое изделие незамедлительно забирается следующим процессом-потребителем, для которого оно является материалом. Любой брак будет сразу обнаружен.

Отрицательные эффекты от внедрения решения

ЦИТАТА. Но что мы будем делать, если оборудование остановится и мы не сможем выполнить производственное задание? Что случится в условиях системы «канбан», если на определённом этапе обнаружится, что оборудование на предшествующем этапе сломано и отсутствует необходимая продукция? Конечно, это будет непростая ситуация.

Именно поэтому производственная система Тойоты акцентирует внимание на необходимости предотвращения сбоев на каждой стадии производства. Если мы запасаем детали в ожидании появления проблем со станками, почему бы не постараться предотвратить проблемы, пока они еще не возникли?

По мере того как производственная система Тойоты постепенно распространялась внутри компании Toyota Motor Company и за её пределами, я спрашивал всех заинтересованных лиц, как можно предотвратить проблемы с оборудованием и производственные сложности. Так превентивная «медицина» или техническое обслуживание стали неотъемлемой частью производственной системы Тойоты. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 150.

Что будет при поломке оборудования? Если нет запасов, это остановит производственную линию. Поэтому важны превентивные меры для предотвращения сбоев.

ЦИТАТА. Если производственная линия не останавливается, это означает: либо она работает идеально, либо на ней имеются серьезные проблемы. Если линию обслуживают множество работников и при этом она не останавливается, значит, проблемы не видны с первого взгляда. Это плохо. Линия должна быть организована таким образом, чтобы её можно было остановить при необходимости для того, чтобы:

• предотвратить производство дефектной продукции;
• выполнить улучшения при использовании недостаточной рабочей силы;
• и, наконец, создать надежную линию, которую не нужно будет часто останавливать.

Бояться остановки линии нет причин. 

КОНЕЦ ЦИТАТЫ. Источник: Т. Оно, с. 179.

«Хрупкость» JIT-системы становится её полезным свойством, позволяющим вовремя обнаруживать проблемы, а не «заметать их под ковер», пока не рванёт.

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.