Решает ли бизнес-проблемы теория ограничений системы Элияху Голдратта?

Когда мы сталкиваемся с профессиональной проблемой, то первым делом смотрим, не решал ли её кто-нибудь до нас. Зачем изобретать велосипед? Но не все предлагаемые решения работают, хотя люди могут говорить обратное. Нередко можно купиться на блеф. В бизнес-среде существуют «универсальные» технологии, которые разрабатывались «против всех проблем». Такой представляется и теория ограничений систем (ТОС) Элияху Голдратта (Eliyahu M. Goldratt). В этом материале мы проверим, ТОС – это универсальный инструмент или очередная поп-механика, которая не работает на практике.

Смотрите видеоверсию этого материала на канале конференций издательства «Ливрезон»

Введение, или как я собираюсь это узнать

Сегодня, чтобы продвинуть бизнес-технологию, её возможности часто преувеличивают, формируя у клиента завышенные ожидания. Вместе с коллегами я пытаюсь снимать PR-лапшу с неокрепших ушей. Правильная цель этого материала, как и разбора бизнес-технологий вообще, – проверять их работоспособность в решении реальных задач.

Почему вам стоит обратить внимание на критический разбор ТОС? Э. Голдратт, ни много ни мало, предложил людям универсальный инструмент решения бизнес-проблем. Иначе говоря, выдвинул новую парадигму менеджмента [П1 – см. примечания в конце статьи]. А это, для понимания, замах уровня Чарльза Дарвина в биологии или Адама Смита в экономике – прорыв в изучении систем делопроизводства, необязательно коммерческих.

Возможно вы подумали: «Почему автору этого разбора можно доверять?» У меня нет практического опыта в организации делопроизводства такого масштаба, который описывает Голдратт в своих книгах: заводы, логистика, дистрибуция, проектирование. Влезать в оценку качества его решений – легкомысленно. Я не профессор по бизнесу с почётными званиями и наградами. Правда, и у Голдратта ни того, ни другого не было [П2]. Поэтому предлагаю вам обратить внимание на то, какую задачу технология решает у пользователя. Потому что разработки создаются для него, как и такие критические разборы.

Как оценить ТОС? Представьте, что вам предложили за миллион рублей решить все бизнес-проблемы. Вы согласитесь на предложение или нет? Ваш опыт ведения бизнеса здесь не поможет, иначе вы бы уже знали что делать. Чтобы объективно оценить бизнес-технологию, нужно подобрать критерии. В свою очередь, чтобы определить их, нужно подобрать аналоги для сравнения. Чтобы подобрать их, нужно определить, какой класс задач решает технология, чтобы внутри этого класса сопоставить решения. Прямо как сравнение яблок, которые представлены в школьном учебнике – только объект для сопоставления посложнее. Работая над бизнес-справочником «БЛЕФ-Технологии» [Р1], мы с коллегами хорошо натренировались работать с непростыми материями.

Чтобы познакомиться с темой, рекомендую следующие книги Голдратта

• «Цель»
• «Цель 2»
• «Цель 3»
• «Критическая цепь»
• «Я так и знал!»
• «Синдром стога сена»
• «Выбор»

А также труды методистов Голдратта

• Уильям Детмер (William Dettmer), «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» – детально разбираются технологии Голдратта
• Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim), «Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии» – на практике показано, как использовать технологию Голдратта [Т2]

Примечание: после курса «Как читать умные книги» [Р5] прочитать этот список материалов можно еще быстрее.

Какую задачу решает ТОС

Бизнес-проблема

По Голдратту, в мире конкурируют коммерческие системы, иначе говоря, бизнесы. Их цель – «делать деньги». Ключевой показатель развития коммерческой деятельности – быстрота генерации дохода. Представим, что нам нужно достичь цели, например, доехать на машине в определенный пункт назначения – представляется следующий график: см. Рис.1.

Но в реальности путь получается другим: см. Рис. 2.

Почему график отличается? Потому что возникла проблема – машина не успевает проехать нужное количество километров, чтобы успеть в пункт назначения. Значит, часть мира, которая ожидает нас в другой точке, будет недовольна. Что-то не так с машиной или что-то не так с миром? Нужно немедленно что-то менять. Но что преобразовать и как это сделать?

Ограничение

Мы столкнулись с ограничением. Оно может быть внешним: для машины это пробка из других авто. Ограничение может быть внутренним: если сломалась какая-то деталь внутри двигателя. Но Голдратта интересовали ограничения другого рода: ни пробка, которую можно объехать, ни поломка, которую можно оперативно исправить, а принципиальное ограничение самой конструкции бизнеса. Если проблема в нём, то какой бы свободной ни была дорога, как бы мы ни давили на педаль газа, машина не будет ехать быстрее того, что определяется ее «архитектурой» (см. Рис. 3).

Развитие системы сталкивается с пределами своего роста. Если бы было по-другому, то люди уже бы изобрели вечный двигатель. Как бы мы не возились с машиной, затраты не увеличат отдачу, если только мы не поставим новый реактивный движок.

Если на Рисунке 2 вместо «времени» написать «накопленные затраты», а «результативность» заменить на «характеристику» отдачи полезной функции, то график превратится в S-образную кривую. По не можно отследить развитие системы (см. Рис. 4).

Если перефразировать, как об этом явлении говорит Голдратт, то получится упрощенное утверждение: что-то ограничивает развитие системы. То есть, тезису не хватает деталей: что именно ограничивает развитие системы? 

Любая технология указывает, как смотреть на изменяемый объект, чтобы оптимальнее решить задачу. «Бизнес с проблемами» помещается технологией в пространство теории, на которой она основана. Словно в медицинский аппарат, позволяющий увидеть, как протекают внутренние процессы. Мы с коллегами из «Блефтеха» сказали бы: провести диагностику проблемной ситуации.

Цепь и уязвимые места

Голдратт, как и многие до него, предлагал взглянуть на «бизнес с проблемами» как на цепь. Действительно, бизнес можно рассматривать как производственную цепочку, которая преобразует материалы в продукт с помощью операций. И машина, пример с которой приводился выше, тоже преобразует топливо в «съеденные» километры пути (см. Рис. 5). 

Еще до рождения Голдратта было подмечено, что в системе взаимосвязанных звеньев, решающее значение принадлежит слабейшему звену [П6]. Спустя небольшое время такой системный эффект предложили как-то использовать. В современной консалтинговой практике рекомендация звучит так: нужно начинать заниматься НЕ самым ответственным элементом системы, а самым отстающим [П6]. Всегда, когда изменяется структура, нужно думать о «рычаге», который, воздействуя на один элемент системы, приведет её в необходимое состояние. В таком случае важно определить: 

• Цепь чего мы рассматриваем? Звенья – это что?
• Цепь для чего? Поток чего обеспечит прочность цепи?

Например, в методике Игоря Викентьева «Цепочка действий Клиента» [П7], звенья цепи – это участки взаимодействия клиента бизнесом. Прочность цепи обеспечивает поток действий: от первой встречи клиента с бизнесом до последнего действия клиента, которое выгодно для вас. И это наблюдаемые сущности нашего делопроизводства.

За чем именно предлагает наблюдать Голдратт? За потоком генерации дохода? Как его увидеть? Ближайший аналог такого подхода – EVM (“Earned Value Management” – управление потоком освоения ценности) [П8] – методика, которая широко применяется в управлении проектами. Однако она предлагает оценивать показатель по формуле, а не наблюдать – это не позволяет увидеть, в чём проблема, что сломалось. Мы просто узнаём, что проблема есть. Аналогично наши управленческие решения предлагает оценивать и Голдратт. Поток генерации дохода, или проход по Голдратту, нельзя увидеть. Можно лишь оценить, смогли мы при тех же вложениях и расходах увеличить скорость появления дохода или нет.

Таким образом мы поняли, как оценивать состояние. Но мы не знаем, как искать проблемы. Неясно, на какой элемент структуры воздействовать – этот вопрос ключевой в системном анализе. Получается то, что предложил Голдратт, было известно всем менеджерам до него.

Как найти точку приложения «рычага»?

Мы можем использовать модель научного эксперимента, называемую циклом Шухарта [П11].

Можно собрать специалистов, совместно «поштурмовать» задачу и вывести гипотезы о факторах, которые влияют на системный результат – это принцип диаграммы Исикавы [П12].

Это известные подходы теории управления качеством [П13], которую чаще всего связывают с именем Эдвардса Деминга (Edwards Deming). При таком методе мы получаем решения в виде комплекса мероприятий [СА4], которые преобразуют систему до нужного состояния. 

Но, тут то и является Э. Голдратт со своим «предложением, от которого нельзя отказаться». Он призывает не тратить ресурсы на элемент, не обеспечивающий прочность цепи. Вместо цикла Шухарта он предлагает свой, который я неофициально назвал соответственно «циклом Голдратта».

ЦИТАТА. Пять шагов Теории Ограничений Системы:

1. Найдите текущее ограничение системы.

2. Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние ограничения.

3. Подчините всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.

4. Рассмотрите различные способы снятия ограничения. Подумайте, что будет со следующим ограничением, которое повлияет на работу системы (см. предыдущие три этапа). После этого принимайте окончательное решение. Один из рассмотренных вами способов должен помочь избавиться от текущего ограничения системы. 

5. Вернитесь к шагу 1. Ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который вы ожидали. Работая с очередным ограничением, проявляйте инициативу.

Цитируется по: Э. Шрагенхайм. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. [Т3] с сокращениями [П15].

Мы думаем, каждый из нас легко бы накидал схожие шаги. Самое важное так и остаётся пока неизвестным: как найти это ограничение? Ограничение – это что? Согласно руководству к технологии [Т1], ограничение – это ключевая проблема.

ЦИТАТА. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов.

Цитируется по: У. Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 53. [Т1] 

Ещё, согласно руководству к технологии, ограничение – это противоречие.

ЦИТАТА. ...большинство настоящих проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путём; в противном случае она была бы давно уже решена.

Источник: Там же. [Т1] 

Подытожим поиски ответа на вопрос: ТОС – это технология чего? Мы бы хотели преобразовать бизнес-систему из состояния «A» в «B» (см. Рис. 14), где в состоянии «B» система разрешила бы противоречие своей «архитектуры» [П18]. Эта идея похожа на идеи диалектики: система развивается через преодоление внутренних противоречий. Но этим идеям, увы, тысяча лет. 

Таким образом, мы решаем проблемы через одно слово: 

• Как сделать преобразование? Изобретением.
• Как реализовать изобретение? Инновацией.
• Как не-гению делать такое на потоке? Методикой новаторства.

Получается, задача ТОС и её продукт – методика*, позволяющая находить ответы на вопрос, как развивать систему. Такую задачу и пытаются решить, когда говорят о механизмах, которые совершенствуют, адаптируют объект к миру.

* Под методикой будем понимать «некую процедуру, свод правил, алгоритм и т.п., позволяющий среднеодаренному пользователю существенно повысить вероятность решения определённого класса задач в отсутствие автора методики. В частном и наиболее сложном случае эти задачи могут быть творческими (нестандартными, креативными)» – см. [П19]. 

Что важного мы обнаружили

Результат ТОС Голдратта – методика изобретательства в области делопроизводства. С её помощью можно надёжно переводить проблемные ситуации в задачи, а потом решать их. Технология преобразуют бизнес-системы в новые, избавленные от внутренних противоречий, вызывающих в коммерческом деле повторные проблемы. Модель постановки задач в ТОС основывается на поиске и разрешении противоречия [П21]. Создать методику изобретательства в профессиональной области – это сложная и достойная цель для личности [П20]. 

Почему было важно определить, какую задачу решает бизнес-технология

1. Чтобы оценить работоспособность методики, нужно понимать, какие задачи она решает. Например, будет неразумно оценивать дрель, забивая ей гвозди.

2. Технология, решающая сложные задачи, не выдаст ответ в одно действие – нужно выполнить цепочки шагов. Однако оценить методику можно по главной функции и ключевому результату. Например, при анализе дрели нас должно интересовать в первую очередь, как она сверлит, а не как мешает цемент, выполняя функции миксера.

3. Определив задачи, ради которых разрабатывалась технология, можно выявить класс аналогов. То есть, в каком ряду нужно искать похожие методики для сравнения. Например, будет некорректно определять характеристики дрели, сравнивая ее с миксерами.

4. Если правильно классифицировать технологию, то можно обнаружить целую дисциплину, которая занимается исследованием нужных объектов. Определив родной контекст для технологии, а затем выяснив её окружение, мы можем выявить историю, достижения и линии развития у области знания [П22].

5. Следующий шаг – обнаружить в области эталоны, которые доказали хорошую работоспособность.

Применим указанные пункты на теорию ограничений системы Голдратта. ТОС – это технология разработки методик бизнес-новаторства. Эталоном для сравнения будет Теория Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) советского изобретателя Генриха Альтшуллера. ТРИЗ нацеливается на те же результаты, что и ТОС, но в области техники [П23]. Таким образом, можно выявить критерии для оценки из эволюции развития советской методики.

Сопоставление ТОС Голдратта и ТРИЗ Альтшуллера

Чтобы понять, что такое ТРИЗ, рекомендую обратиться к проверенным источникам

• Бесплатная книга «Введение в ТРИЗ» [Р4] на сайте издательства «Ливрезон»
• Книга Генриха Альтшуллера «Найти идею» (см. [П23]) со множеством примеров решённых изобретательских задач
• Лекции Игоря Викентьева на ютуб-канале портала VIKENT.RU, плейлист «ТРИЗ Г. С. Альтшуллера (классический, "железный")».

Мы будем опираться на последний источник: открытые лекции – научный авангард по теории креатива [Р3], которые Викентьев читает более десяти лет.

Как разрешать противоречия

Вначале нужно перейти от проблемной ситуации к формулировке противоречия. Методика должна предложить приёмы разрешения. Если противоречие лежит на поверхности, это совсем не значит, что решение уже в кармане [П24]. Как правило, происходит совершенно обратное: «Противоречие разрешается стихийно – неуправляемым способом за чей-то счёт и чьим-то трудом» [ТК1].

Альтшуллер предложил 11 принципов разрешения физических противоречий и 40 приёмов преодоления технических противоречий [Р4]. Отличие первого от последнего в том, что физическое противоречие скрыто в глубине технического: «...техническая проблема часто имеет причиной именно физические процессы». (В. А. Леках, «Обострённое противоречие», цит. по vikent.ru).

Голдратт в своих книгах описал способы разрешения противоречий в нескольких областях делопроизводства. Дал универсальную схему формулировки конфликта (диаграмма «Грозовая туча» [П25]), но при этом не предложил ни одного приёма его разрешения.

Идея «противоречия» – древняя, и большинство способов разрешения противоречий можно было сделать еще 2000 лет назад [ТК1]. Но почему это смог сделать только Альтшуллер? Потому что для выявления приёмов разрешения противоречий нужна большая статистика, а не единичные примеры [ТК1]. Доказательство этому – тысячелетний опыт разговоров без каких-либо инструментальных результатов. Ключевое содержание методики – приёмы решения поставленных задач, иначе мы имеем дело с очередным улучшением «мозгового штурма» (подробнее о том, почему это плохо см. [ТК2]). Таким образом, критерий #1 — наличие приёмов.

Как добывать приёмы

Правильный подход – исследовать качественные скачки области [ТК3]. Получится набор изменений, преобразований, который компактно опишет дисциплину и перекроет большинство задач области. Но для этого нужно собрать базу скачков. В свою очередь, инструмент ТОС – логика, а результатом процедур методики являются «логические деревья» нескольких типов [П25]. Таким образом, сравнив подходы, можно выделить главную ошибку Голдратта: полагаться на то, что происходит в голове у изобратателя-творца, а не изучать область [ТК3]. 

Действительно, когда эксперт и новичок будут рассуждать на элементарные темы, то из их голов будут «выходить» одни и те же умозаключения. Когда дело доходит до сложных задач, к сожалению, без экспертной оценки нельзя проверить те же «логические деревья» Голдрата на правильность построения. «Здравый смысл» не поможет. Получается, в ТОС опыт эксперта не абстрагирован, не отчужден – непередаваем и невоспроизводим для пользователя, кроме самого эксперта. Полагаю, что один из главных выводов разбора методики ТОС [П25] – мозг профессионала является важным компонентом всех процедур. От слома парадигмы ожидается не упование на «светлую голову» изобретателя, ожидаются реальные инструменты. Добавим, что визуализация логических суждений и совместное обсуждение решений – это старые методические подходы [П24].

Альтшуллер, опираясь на опыт создания алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), сформулировал план, как разрабатывать инструменты разрешения противоречий во многих областях. Первым пунктом он выделил: «…собрать патентный фонд – задачи и ответы на них. В изобретательстве такой фонд был в готовом виде – обширный, охватывающий все возможные отрасли, расклассифицированный, четкий по форме изложения, постоянно пополняющийся. Это значительно облегчило работу над АРИЗ» [ТК4]. Проблема в том, что в других областях такого фонда нет и его нужно собрать. Итак, критерий #2 – база изобретений. Я предполагаю, что нигде, кроме как в Клубе авторов издательства «Ливрезон» [Р6], специалистов не учат собирать базы для своей области.

Как передавать приёмы

Разработчик методики должен понимать, как пользователь будет воспроизводить передаваемые приёмы. Идея формул решения тоже довольно древняя, но почему-то до Альтшуллера изобретательские приёмы не были сделаны [ТК1]. Почему рекомендации предшественников были неповторимы? Одна из причин: слишком общие формулировки для применения [ТК1]. ТОС, как и ТРИЗ, предлагает оперировать при решении задач рядом абстракций, но они, в отличие от теории Альтушллера, неоднозначны. Например, «ограничением» по Голдратту может быть что угодно: от станка до политики фирмы. 

Понять смысл терминов и уметь ими оперировать, можно через прорешивание тематических задач [ТК5]. При этом уже исследованы особенности передачи таких приемов [ТК1]. Навык обнаружения противоречия и его разрешения ставится только при очень высоком темпе: одна задача в 5 минут. Далее нарешиваются десятки кейсов, иначе люди не усвоят технику. Слова о «здравом смысле» не заменяют задачников. Делать тренировочные сборники несложно, если создавать на массиве решений и задач. Таким образом, критерий #3 – задачники.

Как переносить инструменты на социальные и бизнес-задачи

Опытные разработчики ТРИЗ на практике использовали инструменты ТОС для решения социальных и бизнес-задач [ТК6] [П27]. Они выяснили: если свести проблемные ситуации в этих областях к разрешению одного противоречия, то подход не сработает [ТК7]. Нужны многомерные модели [П28]. Когда автор технологии обозначает, какие классы задач не решатся с помощью методики, это критерий #4 – ограничения методики. В ТОС таких пояснений нет.

Выводы из сопоставления

Научная ошибка Голдратта — использовать подход, по которому не создать воспроизводимой технологии. Рекомендация «рисовать логические деревья» приведёт к результату только с экспертной помощью. У Голдратта получилось сформулировать интересные идеи и представить их в увлекательной форме, но это не то же самое, что создать методику изобретательства в бизнесе, как ТРИЗ в технике.

1. Где приёмы? Как повторить то, что показал Голдратт?

Кто-то может возразить: «Знаменитый "Барабан-Буфер-Верёвка" – это не приём?» [П26] Способ решения какой задачи: обнаружения ограничения, разрешения противоречия? «Барабан-Буфер-Верёвка» – концепция бесперебойной работы найденного ограничения в узлах предприятия. Например, что делать, если противоречие скрыто в политике фирмы? Куда прикручивать «Верёвку»? В какой «Барабан» бить? Из чего делать «Буфер»? Если методика рабочая, то приём встроен в нее, как инструмент в органайзер. Специалист понимает, что нужно, когда и для чего. Ему известна последовательность действий: формулировка проблемной ситуации → постановка задачи → выбор приема → формулировка решения. Эту понятность должна обеспечивать методика. 

2. Где задачники? Как научиться подходу Голдратта?

Кто-то может возразить: «Есть задачники по управленческому учету!» [П26] Да, но учесть ограничение в управленческих расчетах можно, когда оно найдено. Тогда нужны задачники по обнаружению противоречий и их разрешению.

3. Где база? На чем основаны методики ТОС? 

Голдратт нигде не приводит ссылки на первоисточники положений ТОС. Предшественники всегда есть, и это не «Здравый Смысл Иванович». База изобретений – фундамент разработки. Советы в стиле: «Умный в гору не пойдет…» в научной деятельности не работают. В итоге, пользователя технологии ждет очередная попсовая литература.

Никакого слома парадигмы Голдратт не сделал. ТОС – интересное представление классики, то есть поп-жанр. Лучше читать первоисточники, например, труд Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» [Р2]. Реальный слом парадигмы в разработке инструментальных знаний принадлежит ТРИЗ Г.С. Альтшуллера. 

Ссылки на источники

Источники по ТОС Э. Голдратта [Т]

Т1. У. Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному  совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Т2. E. Schragenheim, H. W. Dettmer. Manufacturing at Warp Speed. Optimizing Supply Chain Financial Performance. Boca Raton: The St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management, 2000.

Т3. Э. Шрагенхайм. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Т4. E. M. Goldratt. What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented? Massachusetts: North River Press Great Barrington, 1990.

Источники по современным технологиям креатива и ТРИЗ Г. С.Альтшуллера [ТК]

ТК1. Онлайн-лекция И. Л. Викентьева №35  «ТРИЗ: исторические аналоги, ошибки, развитие».

ТК2. Классификация технологий креатива по И. Л. Викентьеву. 

ТК3. Онлайн-лекция И. Л. Викентьева №4 «ТРИЗ – Теория Решения Изобретательских Задач, стратегии Г. С. Альтшуллера и ошибки тризовцев». 

ТК4. Выполнение новых ТРИЗ-разработок по Г. С. Альтшуллеру.

ТК5. Г. С. Альтшуллер. Найти идею. Введение в Теорию Решения Изобретательских Задач. Глава 10 «Учить талантливому мышлению».

ТК6. Онлайн-лекция И. Л. Викентьева №5 «Типовые ошибки в теории и практике творчества, совершаемые умными людьми и отдельные стратегии ТРИЗ». 

ТК7. Онлайн-лекция И. Л. Викентьева №321 «Ответы на ваши сложные вопросы по ТРИЗ, РТВ и ЖСТЛ Г. С. Альтшуллера». 

ТК8. Г. С. Альтшуллер. «Блуждая рассеянным взглядом...» Несколько замечаний о литературе по изобретательскому творчеству.

ТК9. История исследования, изучения творчества по Г. С. Альтшуллеру. 

ТК10. И. Л. Викентьев. Современные методики творчества / креатива (обзор). 

ТК11. Г. С. Альтшуллер. Теория Решения Изобретательских Задач. СПРАВКА-88. 

ТК12. И. Л. Викентьев, Г. Б. Соколов. Системе консалтинговых фирм «ТРИЗ-ШАНС» – 10 лет. Интервью с И. Л. Викентьевым. 

Источники по практическому системному анализу [СА]

СА1. Дж. О’Коннор, И. Макдермотт. Искусство системного мышления: Необходимые знания о систе­мах и творческом подходе к решению проблем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

СА2. Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого биз­неса Эдвардса Деминга. М.: Альпина Биз­нес Букс, 2007.

СА3. И. В. Прангишвили. Системный подход и общесистемные закономерности. М.: СИНТЕГ, 2000.

СА4. Онлайн-лекция И. Л. Викентьева №45 «История системного анализа». 

СА5. К. Исикава. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.

Примечания [П]

П1. Несколько цитат в подтверждении рассмотрения ТОСЭ. Голдратта как новой парадигмы менеджмента:

1) The theory of constraints (TOC) is a management paradigm that views any manageable system as being limited in achieving more of its goals by a very small number of constraints. (Источник)

2) Accepting this general view of science, let’s turn our attention to the field of organizations. Certainly we see many phenomena in organizations. It would be quite ridiculous to consider these phenomena, that we witness every day in any organization, as fiction. They are no doubt a part of nature. But if all these organizational phenomena are phenomena of nature, which of the existing sciences deals with them? Certainly not physics, chemistry or biology. It looks as if this is an area waiting for a science to be developed. (Источник: см. [Т4], p. 27)

3) We offer a new paradigm and methods substantiated by logic. (Источник: см. [Т2], Preface)

П2. Основываясь на публичных биографических данных. 

П3. Воспроизведён рисунок из [СА1] на с. 181.

П4. Рисунок взят со страницы сайта «ТРИЗ-ШАНС» – Логистическая кривая и темы произведений.

Дополнительные открытые материалы по S-образной кривой от портала VIKENT.RU: классическая S-образная кривая во времени; применение S-образных моделей.

П5. В рисунок объединены сканы из книг: [СА2], с. 135, рис. 23 «Производство, рассматриваемое как система»; [Т2], p. 20, fig.1.5 «The Expanded Manufacturing Chain».

П6. Закономерность «наиболее слабых мест» чаще всего связывают с работой А. А. Богданова 1925 года «Тектология: всеобщая организационная наука».

Дополнительные материалы: страница А. А. Богданова на портале VIKENT.RU; принцип минимума по А. А. Богданову.

7. Содержание методики и скриншот схемы (рис. 6) взяты из видео автора методики. Также рекомендуем полностью изучить лекцию [СА4], где автор представляет эту методику в контексте истории системного анализа. 

П8. См. Earned value management. 

Также рекомендуем изучить концентрированный реферат М. Смирнова по работам Фрэнка и Лилиан Гилбретов. 

П9. На рисунке – скан из книги [Т1], с. 48, рис. 1.10 «Управленческие приоритеты по Т, I и ОЕ».

П10. На рисунке – скан из книги [Т2], p. 14, fig. 1.1 «Generic System», известная всем менеджерам модель предприятия – см. верхнюю схему на рис. 5 из [СА2].

П11. На рисунке – скан из книги [СА2], с. 142, рис. 29b «Цикл Шухарта».

П12. На рисунке – скан из книги [СА5], с. 80, рис. 5.

П13. См. Total quality management. Также рекомендуем дополнительно изучить [СА4] и [СА2].

П14. На рисунке – скан из книги [Т1], с. 38, рис. 1.6. Если все инициативные группы над чем-то работают, сколько из них работают над неограничениями?

П15. Э. Шрагенхайм представляет несколько скорректированный в формулировке шагов «цикл Голдратта». Мы убрали его комментарии, так как для этого разбора они не важны. С оригиналом можно ознакомится в [Т3] на с. 28.

П16. На рисунке – скан из книги [Т1], с. 53, рис. 1.12 «Дерево текущей реальности».

П17. На рисунке – скан из книги [Т1], с. 54, рис. 1.13 «Диаграмма разрешения конфликтов "Грозовая туча"».

П18. На рис. 14 изображено развитие одной и той же системы, одного принципа действия, но некоторое конструктивное решение позволяет системе «B»-варианта достигать более высоких показателей и преодолевать предел роста «А»-варианта. Подробнее об S-образном развитии см. [П4]

П19. Определение взято со страницы сайта «ТРИЗ-ШАНС». 

П20. О понятии достойной цели рекомендуем изучить следующие материалы: «Достойная цель по Г. С. Альтшуллеру» и «Пример Достойной цели: создание методики изобретательства».

П21. Чтобы лучше понять, как от противоречия перейти к методике изобретательства, рекомендуем изучить статью Г. С. Альтшуллера «Душа обязана… учиться».

Также рекомендую иллюстрирующий пример понятия модели (алгоритма) постановки задачи в области рекламы: «ВОТ ГДЕ ЗАДАЧА ЗАРЫТА! Алгоритм постановки задач рекламной кампании». 

П22. По нашему мнению, хорошим введением в область технологий креатива (см. [ТК] источники) будут следующие материалы: 

• По истории области – [ТК9]
• По достижениям в области – [ТК10]
• По линиям развития области – [ТК2]

П23. По нашему мнению, хорошим введением в ТРИЗ станут статьи Г. С. Альтшуллера [ТК11] и И. Л. Викентьева [ТК12].

И два примера в жанре «Докажите, что методики ТРИЗ работают», в которых демонстрируется процесс решения изобретательских задач с помощью АРИЗа:

• Г. С. Альтшуллер. Найти идею: Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 156-164.
• Б. Л. Злотин, А. В. Зусман. Месяц под звездами фантазии: Школа развития твор­ческого воображения. Кишинев: Лумина, 1988. С. 219-223.

П24. В статье [ТК8] можно найти два важных примера того, как:

• обнаруженное противоречие дало малые результаты, если нет прилагаемого к нему решательного аппарата (методики);
• под упаковкой нового решения в области технологий креатива (см. [ТК] источники) часто обнаруживается старое содержание.

П25. Подробный разбор инструментов ТОС [Т1] можно будет найти в статье М. В. Смирнова про мыслительные процессы Э. Голдратта, которая в скором времени будет опубликована в [Р1].

П26. Возражения были озвучены коллегами при обсуждении доклада по материалам данной статьи на внутренней конференции авторов издательства «Ливрезон». 

П27. Это редкий пример того, как сами разработчики или методисты честно рассказывают об ограничениях их технологии и своих ошибках. Чаще всего мы видим прямо противоположную тенденцию, когда некоторым практикам, работающим только при определенных условиях, присваивается универсальный характер на все случаи жизни.

П28. О многомерности объекта изучения и некоторых подходах к преодолению этого эффекта при разработке методик можно посмотреть в материале И. Л. Викентьева и Г. Б. Соколова «Компьютерные экспертные системы, производства "ТРИЗ-ШАНС"».

Рекомендую для ознакомления [Р]

Р1. Бизнес-справочник «Блеф-технологии» (второе издание; авторы: М. В. Смирнов, Д. А. Матвеев, А. А. Абраменко, Л. В. Тихонов и др.).

Р2. Переиздание классической книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», сопровождённое современным толкованием и задачником.

Р3. Открытые лекции И. Л. Викентьева.

Р4. Электронная версия книги Г. С. Альтшуллера «Введение в ТРИЗ: основные понятия и подходы».

Р5. Онлайн-курс главреда издательства «Ливрезон» Анатолия Рыжачкова «Как читать умные книги?». 

Р6. Ютуб-канал клуба авторов-разработчиков издательства «Ливрезон».

Автор статьи – Леонид Тихонов
Литературные редакторы – Марат Каюмов, Захар Федин
Иллюстрации – издательство «Ливрезон»

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.