Интервью с Питером Друкером, проведенное Т. Джорджем Харрисом. Май-июнь, 1993 год.
Джордж Харрис, который сотрудничал с Питером Друкером на протяжении 24 лет, пришел в Центр менеджмента Питера Друкера при Клермонтской последипломной школе, штат Калифорния, для интереснейшей беседы о практическом смысле книги Друкера Post-Capitalist Society (“Посткапиталистическое общество”) (Harper Collins, 1993).
(Далее выдержки из интервью)
А какова самая большая проблема, связанная с управлением специалистами в области информации?
Одной из самых дегенеративных тенденций в последние 40 лет является неуклонная вера в то, что если тебя легко понять, значит, ты тривиален и пошл. Вот когда я был еще очень молод, считалось само собой разумеющимся, что экономисты, физики, психологи — одним словом, лидеры всех областей знаний — должны стремиться к тому, чтобы их понимало как можно больше людей. Эйнштейн потратил много лет, работая с тремя разными соратниками, чтобы сделать свою теорию относительности понятной для каждого дилетанта. Даже Джон Мейнард Кейнс делал все возможное, чтобы его экономические концепции были понятны людям. Однако некоторое время спустя я услышал о старом ученом, который отверг работу молодого коллеги на том основании, что она была понятна более чем пяти людям.
Мы не можем позволить себе такой заносчивости и высокомерия. Знания — это власть, и именно поэтому люди в прошлом стремились держать их в секрете. Но в посткапиталистическом обществе власть зиждется на передаче информации с целью повышения ее эффективности, а не на ее сокрытии.
А это означает, что мы должны с абсолютным неприятием относиться к любым проявлениям интеллектуального высокомерия и снобизма. На любом уровне квалифицированные, знающие люди должны стремиться к тому, чтобы окружающие их понимали, и в какой бы области не работал менеджер, он должен стремиться как можно лучше понять других. Возможно, это основная задача менеджеров технических специалистов. Они должны стать не просто толкователями; им необходимо обеспечивать баланс между узкой специализацией и полной открытостью и доступностью того, чем занимаются специалисты.
Такая открытость — очень важная методика. Приведу довольно экзотичный пример. Возьмем, например, прогноз погоды — область деятельности, в которой метеорологи, математики и другие специалисты сотрудничают с командами экспертов и совместно обрабатывают полученные с помощью спутника данные. Так вот, европейцы попытались как можно теснее объединить эти разные дисциплины благодаря привлечению к работе менеджеров в области информации. А американцы, в отличие от них, производят ротацию людей на ранней стадии. Предположим, вы вводите доктора философии в области метеорологии в команду, которая должна разработать новую математическую модель ураганов на три года. Он не математик, но, работая в команде, он знакомится с математическими предпосылками и видит, что они исключают и каковы их ограничения. Мне говорили, что благодаря комбинации такой открытости и переносу знаний американские прогнозы почти в три раза точнее, чем европейские. И эта концепция открытости будет полезна при управлении любой группой специалистов.
Является ли тот факт, что команды позволяют обеспечить нужный уровень открытости, причиной столь большого интереса к ним?
О командах говорят и пишут очень много чепухи и бессмыслицы — как будто они — новое явление. Мы всегда работали в командах, и хотя спорт дал нам сотни командных стилей, в бизнесе мы можем выбирать только из нескольких базовых моделей. Самое важное решение связано с выбором правильного типа команды для той или иной конкретной работы. Нельзя спутать футбол с парным теннисом. Можно предсказать, что через несколько лет в моду опять войдет наиболее традиционный тип команды, которая сначала проводит исследования, затем передает идею инженерному подразделению для ее дальнейшего развития, а затем производственникам для выпуска конечного продукта. Это напоминает стиль игры бейсбольной команды, а вы, должно быть, знаете, что я когда-то занимался исследованиями менеджмента такого типа.
Огромным преимуществом бейсбольной команды является возможность сконцентрироваться. Вы берете Джо, который будет игроком, отбивающим мяч, и работаете над этим приемом. Взаимодействие с другими игроками при этом практически отсутствует; ничего общего с футбольной командой или с джазовым оркестром, как очевидной современной моделью многих команд. Футбольная команда движется в унисон, и каждый игрок при этом сохраняет одну и ту же относительную позицию. Джаз-банд характеризуется невероятной гибкостью, поскольку каждый музыкант настолько хорошо знает своих коллег, что все они чувствуют, когда вступит соло трубы. Модель джазового оркестра требует огромной дисциплинированности и со временем может впасть в немилость, особенно в автомобилестроительных компаниях Японии, поскольку сегодня уже не требуется разрабатывать новые модели также быстро, как раньше.
Я знаю несколько немецких компаний, которые используют модель бейсбольной команды, иногда неосознанно. Сильные стороны такого подхода очевидны: эти компании добиваются фантастических результатов в использовании и разработке проверенных знаний, в результате немецкие компании среднего размера порой добиваются больших успехов, чем крупные, только потому, что могут лучше концентрироваться. С другой стороны, в новых отраслях, например, в электронике или биотехнике, немецкие ученые могут делать грандиозную работу, но их знаменитая система ученичества препятствует новаторству.
Таким образом, команды, которые сегодня столь активно рекламируются и восхваляются, действительно способны помочь руководителям находить правильный путь в посткапиталистическом обществе?
Обсуждая команды, мы поднимаем общую проблему управления знаниями. В сфере фундаментальных новых знаний британские группы, с которыми мне приходилось работать, на голову опережают конкурентов. Однако они никогда эффективно не использовали этот свой опыт, частично потому, что многие британские компании недостаточно высоко ценят так называемых технарей. Я, например, не припомню ни одного случая, чтобы в высшем руководстве этих компаний был представлен хотя бы один инженер. Мои японские друзья ведут себя совершенно иначе. Научный прогресс по-прежнему не является их коньком, но они очень быстро принимают новые знания и делают их продуктивными. Мы же, американцы, немного меньше занимаемся усовершенствованиями в уже существующих отраслях. Например, наш автомобилестроительный бизнес до недавнего времени оставался на уровне 1939 года, что его вполне удовлетворяло. Однако, как показали наши достижения в компьютерной и биотехнической сферах, когда речь идет о принципиально новых технологиях, мы способны на многое.
Какой же урок из всего этого может извлечь менеджер?
Урок заключается в том, что продуктивность знаний оценивается как по количественным, так и по качественным показателям. Мы об этом еще очень мало знаем, но, тем не менее, отлично понимаем, что руководители должны быть одновременно и менеджерами специалистов, и синтезаторами разных областей знаний — именно знаний, во множественном числе. Такая ситуация представляется угрожающей для современного менеджера, которого донимают снобы-интеллектуалы, обеспокоенные тем, чтобы, не дай Бог, не стать излишне коммерциализированными и не потерять уважение коллег из своей области знаний. Но факт остается фактом, — в посткапиталистическом обществе высоколобые интеллектуалы должны играть в одной команде с людьми, не претендующими на высокий интеллектуальный уровень.
Это звучит очень демократично. Не значит ли это, что посткапиталистическое общество, основанное, скорее, на знаниях, чем на капитале, является ярым поборником равноправия?
Нет. Оба эти слова в данном случае не подходят. Понятие демократичность несет в себе подтекст, характерный для политических или юридических общественных институтов. Не годится и модное слово участвующий. Еще хуже выглядит концепция расширения полномочий. Это не такой уж шаг вперед — отнять власть у верхушки и передать ее на низшие уровни. Власть остается властью. Чтобы построить преуспевающие организации, необходимо заменить власть ответственностью.
И раз уж мы заговорили о терминах, скажу еще, что мне больше не правится слово менеджер, поскольку оно подразумевает наличие подчиненных. Я обнаружил, что в последнее время все больше использую слово руководитель, подразумевающее ответственность за ту или иную область деятельности, и вовсе не обязательно господство над другими людьми. Слово босс, которое возникло в годы Второй мировой войны, также мне нравится, поскольку благодаря ему можно отобразить идею наставничества. Так можно назвать человека, играющего роль не начальника, а наставника, человека, который помогает другим людям принимать решения. Новая организация должна отказаться от разграничения на старших и младших и перейти к взаимоотношениям, основанным на спонсорстве и наставничестве. В традиционной организации, существовавшей последние сто лет, скелет (внутренняя структура) представлял собой комбинацию служебного положения и власти. В зарождающейся организации нового типа этим скелетом должна стать комбинация взаимопонимания и ответственности.