СамоНеОрганизация. Почему посиделки у кулера не помогут работать лучше

Сил, нервов и времени потрачено море, а проект всё равно провален. Что делать?

– Давайте проведём разбор полётов! – предлагает энтузиаст.

Собрались, поговорили, кто-то, возможно, даже поплакал. Полегчало. Даже офисному коту Скраму.

А что дальше?

А дальше – снова завалы, ругань, работа без выходных…

Почему так? Давайте разберёмся.

Какова цена знаний в бизнесе

Иногда это всего лишь потеря четырёх нервных клеток – когда сотрудник уже в шестой раз совершает ту же ошибку, а мы в очередной раз объясняем ему, как правильно.

А иногда – 100 миллионов рублей упущенной прибыли и 10 миллионов убытков. Да, видел лично. Проект провалили, заказчик расторг контракт, но не сильно рефлексируя, мы тут же взялись за следующий – и снова его запороли. И это ещё без учёта репутационного ущерба, который компания нанесла сама себе.

Сумма ощутимая. И вот, в порыве праведного возмущения работой коллег, руководство решает устроить разнос… простите, разбор полётов, чтобы «такого больше не повторилось».

Провели. Полегчало начальнику, офисному коту, немного ведущему инженеру…

А дальше?

А дальше – снова ошибки, дедлайны, завалы. Уже неделю забываем кормить кота…

Почему разговоры не работают

Вся эта модная бизнес-макулатура… простите, литература говорит: надо обсуждать, разговаривать. Ну, мы и разговариваем – с чувством, с толком, с матом. А иногда даже ласково. Но если уж эта литература в основном «забугорная», может, она и работает только «на забугорниках»? Но ведь и наши что-то такое пишут. Может, надо просто других людей найти? 

Я долго искал ответ. Как человек, руководивший десятками проектов, тоже пытался «просто разговаривать» (да и сейчас пытаюсь, чего греха таить). Но десятки экспериментов и тысячи изученных источников показывают: просто говорить – полезно, но недостаточно.

Что ещё должно быть? Давайте разберёмся.

Ретроспектива — часть системы, которой нет

Ответ на поверхности: разбор полётов – это всего лишь колесо автомобиля. Само по себе оно не то чтобы бесполезно (его можно катать с горки или даже поджечь), но максимальную пользу оно приносит только в составе автомобиля.

Иными словами, ретроспектива – это часть системы, но если самóй системы нет, то и обсуждения не приведут к реальным изменениям.

Проблема не в самой процедуре разбора полётов (хотя и в ней хватает косяков). Проблема глубже – в культуре компании.

Проблемы на другом слое — культура компании

В теории разбор полётов – это процесс, помогающий выявлять ошибки и учиться на них. На практике же корпоративная культура часто превращает его в бессмысленный ритуал. 

Например, если ошибка ведёт к гневному вою банши от начальника, сотрудники начинают скрывать проблемы. А если критика идей начальства приводит к истерике или затаённой злобе – проекты реализуются с твёрдой уверенностью, что всё закончится катастрофой.

Вот перечень «культурных особенностей», которые мешают массе российских компаний заниматься улучшениями работы.

1. Этически разрешено давать взятки или откаты

Если в компании считается нормальным решать вопросы взятками, сотрудники привыкают к этому способу работы. Побуждать их искать другие решения становится сложнее.

Запретить брать взятки – трудно, ведь это требует контроля над действиями всех сотрудников. А вот контролировать, кому вы сами даете деньги, куда проще.

Здесь взятка – это не только деньги в конверте, но и закрытие глаз на проблемы. Клиент или заказчик недоволен? Вместо того чтобы решить проблему, проще «договориться». Но проблемы никуда не исчезают. Со временем их становится так много, что даже взятки уже не помогают. Я знаю несколько случаев, когда компании в итоге просто разваливались.

2. Этически разрешено обманывать клиента 

Если обман клиентов становится нормой, сотрудники начинают обманывать не только клиентов, но и руководство. Логика простая: если начальство само вводит людей в заблуждение, то как оно может учить подчинённых честности?

Когда в компании возникают проблемы, первым делом люди начинают искать способы скрыть их – чаще всего с помощью двух вышеупомянутых методов (взяток и обмана).

3. Работают плебеи, работать — не круто, круто — не работать

Во многих компаниях ценностью считается не сама работа, а деньги и статус. Работа воспринимается как наказание, от которого лучше избавиться. Чем выше должность, тем меньше ответственности хочется брать на себя.

Например, менеджеры, вместо того чтобы улучшать процессы, просто передают информацию сверху вниз. Если кто-то получает такую должность, ему завидуют: «Вот повезло! Ничего не делает, а денег получает больше остальных». 

В таких условиях развивать знания и делиться ими никто не хочет. Если знания начнут распространяться, вдруг выяснится, что менеджер вообще-то не так уж и нужен?

4. «Бытовуха» важнее профессионального роста

Если в компании считается крутым не развитие, а покупка нового айфона, машины или поход в клуб, то сотрудники будут стремиться именно к этому. На фоне таких ценностей любые достижения в работе остаются незамеченными. Улучшил процесс? Внедрил что-то полезное? Никто этого даже не заметил.

Работа воспринимается как мучительное ожидание пятницы. Когда начинаешь говорить про знания, в ответ – только уставшие, пустые глаза.

5. Безразличие к инициативам сотрудников

Частый сценарий:

– Сотрудник предложил что-то полезное.

– Начальник сказал: «Окей, посмотрим».

– Потом забыл.

Если так происходит несколько раз, люди перестают проявлять инициативу.

А если кто-то всё же настойчив и продолжает предлагать идеи, ему могут по славной русской традиции «дать по голове» за излишнюю активность.

Логика тут простая:

– Что, самый умный?

– Зачем лезешь, куда не надо?

– Или, может, хочешь занять мое место?

А бывает и так: часть сотрудников – родственники начальства. Увольнять их за ошибки? «Это какие-то сатанинские практики!»

6. Есть проблема → мы забиваем

Если проблема возникла – ее можно просто проигнорировать.

Это работает так же, как и с инициативами сотрудников, только теперь касается не предложений, а реальных косяков в работе. Если ошибки замалчиваются, знания о них тоже не передаются. В результате проблемы повторяются, а сотрудники учатся лишь одному – как скрывать провалы.

7. «Продвижение по-русски» 

Когда карьерный рост зависит не от профессионализма, а от личных связей, сотрудники делают упор на дружбу с начальством, умение манипулировать клиентами и выслуживание перед руководством. Рабочие навыки и знания в такой системе вторичны.

8. Работник предлагает → начальник патентует и получает премию

Если сотрудник предлагает что-то полезное, а начальник патентует идею и получает за неё премию – делиться предложениями больше никто не будет. Это один из самых серьезных управленческих грехов. За такое руководителей стоит наказывать.

9. Табу на ошибки 

Во многих компаниях действует правило: «Кто принес плохие вести – тот и виноват». Признавать свои ошибки становится опасно для карьеры, поэтому их предпочитают скрывать. Однако ошибки – это ценный ресурс, который помогает делать компанию лучше. Если ошибки не признаются, их не исправляют, а значит, они повторяются.

10. НЕ критикуй! Начальство всегда право…

…А если начальство не право, смотри предложение выше. 

Существует негласный запрет на критику руководства. Тот, кто попробует, неизбежно столкнётся с проблемами. Так проблемы заметаются под ковер, знания искажаются, а вместо поиска причин все ищут виновного среди подчинённых. Этот «сорняк» корпоративной культуры бывает очень сложно искоренить.

Ещё пять «особенностей»

Все животные равны, но некоторые «равнее». К руководству и любимчикам руководства применяются ИНЫЕ правила, им позволено больше, чем остальным. Очевидно, это убивает любую мотивацию работать лучше, поэтому, думаю, комментарии будут излишни.

Обманывать людей — норма. Особенно, когда речь заходит о деньгах: зарплата, отпускные, премии, расчеты при увольнениях. Каждый раз, когда сотрудник сталкивается с таким обманом, его доверие к компании падает.

Череда необъяснимых увольнений. Если сотрудников увольняют часто и без видимых причин, это формирует атмосферу страха. А страх – главный враг инициативности. Люди начинают бояться проявлять себя, предлагать идеи, делиться знаниями.

Система штрафов и публичных выговоров. Если сотрудников штрафуют за каждый чих и делают это выборочно (одного наказывают, другого – нет), работать нормально невозможно. Это убивает желание брать на себя ответственность и предлагать улучшения.

Использование сотрудников в личных целях. У некоторых менеджеров периодически включается режим «царя» или «помещика». Они начинают не управлять, а править. Сотрудников используют для личных поручений – кто-то чинит машину начальника, кто-то делает ремонт в его квартире.

В таких условиях знания становятся разменной монетой в переговорах между компанией и работником. Человек не делится знаниями, потому что это его единственная защита от произвола. Если он – единственный, кто знает, как работает система, его не смогут легко уволить или обмануть при расчёте.

Так что делать-то? Дам лишь одну — маленькую, сложно воспроизводимую и практически бесполезную, но важную рекомендацию руководителю. Вы должны принять это, поверить в это. Если вы не примете и не поверите, то и остальные сотрудники, с вероятностью 99,99% не станут. 

Под «этим» мы, конечно же, понимаем необходимость улучшения работы компании. 

Проблемы ДО проекта

Прежде чем начинать какой-либо проект по улучшению, важно разобраться с проблемами, которые проявляются ещё на подготовительном этапе. Без их решения попытки внедрения изменений могут оказаться неэффективными или вовсе провалиться.

Обучение: людей нужно учить работать со знаниями

Мой опыт, а ещё тысячи изученных источников показывают: первая предельно неочевидная — и очевидная после того, как на неё указать, вещь — это обучение сотрудников. Примеры успешных подходов к обучению можно найти:

• У тейлористов
• В родившейся из идей тейлористов практике TWI (Training Within Industry)
• В родившейся из TWI практике «кружков качества»

Без (1) инструментов для работы со знаниями и без (2) обучения, как применять эти инструменты, любые попытки вовлечь людей в улучшение процессов обречены на низкую эффективность.

Кружок качества — это не просто группа сотрудников, а среда, где люди осваивают работу с инструментами. Успешным кружок можно назвать, если даже работяга-«хорошист« с завода сможет заниматься улучшением работы. 

Поэтому, прежде чем задаваться вопросом «Как вовлечь сотрудников в улучшение?», стоит ответить на другие вопросы:

• А какие у вас есть инструменты?
• А как, когда и каких сотрудников вы учите ими пользоваться?

Ведь средний сотрудник, как показывает практика, часто не в состоянии даже заполнить простой чек-лист. 

Что именно вы собираетесь улучшать

Логичный вопрос, который люди часто не задают, перед тем как начать заниматься кайдзеном, бережливым производством или другими практиками улучшения, звучит так: «А где то нечто, что вы собрались улучшать?» Если этого *объекта* нет, то, получается, вы собрались улучшать что-то фантомное? Скажем прямо: улучшать фантомы — если, конечно, ваш бизнес не является сектой, — дело не слишком полезное и даже вредное. Ресурсы тратятся, а толку никакого. 

Поэтому первый шаг — создать, описать и формализовать объект улучшений. Это может быть методика, процесс или практика, но у него должны быть:

• Чёткое описание (пусть даже с белыми пятнами)
• Последовательность шагов (чтобы можно было понять, как именно работа должна выполняться)
• Использование на практике (а не просто существование «на бумаге»)

(Прямо как на эталонном заводе Toyota, практики которого все так хотят у себя внедрить…) 

Типичная ситуация, которую я встречал в десятках компаний: описали первый вариант модели → договорились следовать ему и фиксировать проблемы → начали работать как привыкли, а не как договорились → собрались обсуждать ошибки → вспомнили, что договаривались следовать модели → повторили предыдущие шаги ещё циклов пять → плюнули на это и вернулись к старым привычкам… 

Сложно ли это? Очень!

Надо ли это делать? Надо!

К сожалению, только этот вопрос тянет на двухчасовую лекцию и обсудить его сколь-нибудь обстоятельно не представляется возможным, но вот что можно использовать уже сейчас:

• Карта стандартизации
• Настройка информационных потоков в компании
• Глава из моей книги, где очень подробно расписывается, как это сделать, на примере области ГТИ

Ресурсы: на работу со знаниями нужно выделять время

Как и на любую деятельность, на работу со знаниями необходимо выделять ресурсы. Это прежде всего:

• Время — без него невозможно глубоко проанализировать и улучшить процессы
• Люди — кто конкретно будет заниматься этим и в каком объёме

Если ресурсы на работу со знаниями не заложены, получится стандартная ситуация: «Некогда разбираться — давайте просто переделаем!»

«А здесь у нас “сгоревшие инженеры”, они постоянно переделывают»

KPI: к улучшениям нужно побуждать

Работа со знаниями — это непривычная деятельность, и люди (включая руководство) могут пытаться от неё «свалить». Поэтому её стоит закрепить в KPI компании, сотрудников и самого проекта.

Без этого любые инициативы по улучшению быстро заглохнут.

Проблемы ВО ВРЕМЯ проекта

О проблемах, которые возникают до старта проекта, мы уже поговорили. Теперь давайте разберёмся с теми сложностями, которые проявляются во время реализации. Они напрямую влияют на низкую эффективность ретроспектив, постпроектных рефлексий и других аналитических процессов.

Фиксация данных: нет данных → нечего анализировать

Так как ретроспектива это способ анализа прошлого, то хорошо бы это прошлое (→ историю проекта), как-то надежно сохранить чтобы в нему потом можно было обратиться.

Поскольку ретроспектива — это анализ прошлого, логично, что само прошлое (историю проекта) нужно как-то зафиксировать, чтобы к нему можно было вернуться.

Человеческая память — вещь, конечно, замечательная, но ненадёжная. Особенно если проект длится месяцы или годы, а в нём участвуют десятки людей, работающих в разных направлениях. Вспомнить все детали такого процесса практически невозможно. Это очевидная причина, по которой необходимо фиксировать данные и знания в ходе работы. Но есть и вторая, более интересная причина. Сам процесс фиксации информации приносит пользу.

«Что полезного?» – Спросите вы.

Меняется режим мышления, расширяется профессиональная картина мира. Включается не просто режим «Херачить», а режим осознания: «ЧТО ИМЕННО я только что нахерачил?». Человек переключается на рефлексию, анализ, оценку своей работы, а значит, начинает думать о процессе, а не просто выполнять его на автомате.

Регулярная фиксация формирует правильные привычки . Человек учится наблюдать за собой и своей работой. Развивается аналитическое мышление. Оттачивается навык «превращения неявного знания в явное» (если говорить языком модных японских практик). Всё это создаёт систему осознанного управления процессами и позволяет делать меньше глупостей.

Несколько примеров из моей практики

1. Достаточно большой пример из исследовательской практики описан у меня в книге «Оптимизация процессов ГТИ (геолого-технологических исследований)».

2. После посещения объекта или офиса клиента я обязательно заполняю формуляр. Сам факт того, что его нужно будет заполнить, заставляет думать в процессе. 

3. Аналогичный формуляр у меня есть и для различных встреч. Он структурирует обсуждение, помогает фиксировать ключевые моменты и не терять важную информацию.

Хотя сегодня речь не о формулярах, стоит отметить: создание шаблонов и структур — мощный инструмент оптимизации интеллектуального труда, который недооценивают.

Ключевой вопрос: «Какие знания и как вы фиксируете?» Одно дело просто записывать информацию, другое — делать это так, чтобы данные не потерялись и были удобны в использовании. Это приводит нас к следующему важному аспекту…

Место проекта и хранение данных: информация должна быть доступна

Как известно, мало информацию куда-то положить, её ещё нужно уметь найти в нужный момент. Чтобы это было возможно, необходимы единое место для всех данных проекта, а также структура хранения — причём, понятная не только её создателю. 

Это нужно не только для удобства, но и по чисто психологическим причинам. Как я не устаю повторять, работа с информацией для большинства людей — непривычная и даже немного стрессовая. Если человек не может за 30 секунд понять, куда положить данные, он просто свалит заниматься чем-то попроще.

Bread crumbs — прослеживаемость, связность данных: понимать что, когда, зачем и почему было сделано

Это важный аспект, на который обращает внимание каждый, кто серьёзно занимается проектной деятельностью или консалтингом.

Типовая ситуация: проект завершён, а никто уже не помнит, почему было принято то или иное странное решение.

– «Блин, нахрена мы так сделали?»

– «Зачем мы решили действовать таким геморройным способом?»

– Проходит неделя… «Аааа, так вот почему!» – говорит человек, отправляя прибор в ремонт.

Такая фиксация не просто помогает разобраться в логике решений, но и включает правильные процессы мышления, упрощая последующий анализ.

В своей работе я использую структурированный формуляр для анализа проблем клиентов:

Проблема → Анализ → Задача → Решение / Рекомендации → Внедрение → Результат

Похожая методика применялась, когда я работал руководителем отдела аналитики и проектов.

Зачем так заморачиваться? Когда проблем десятки и они размазаны во времени, а решений ещё больше – в голове уже не удержишь, что и почему было предложено и что в итоге с этим стало. К тому же такой формат помогает прокручивать и искать ошибки на разных этапах.

Проблемы при проведении группового анализа

А теперь давайте разберём сам процесс обсуждения ошибок.

Процедура разбора: просто поболтать ≠ анализ

Цель ретроспективы – это не просто собраться и поговорить. Её смысл – сформировать полезные рекомендации для будущих проектов: что делать, чего не делать и что попробовать изменить. Ретроспективе, как и любому процессу, нужна структура, иначе обсуждение превращается в хаос и разговоры ни о чём. Преимущества структуры и встроенных в неё процедур заключаются в том, что их можно и нужно соблюдать — и их можно и нужно улучшать. 

Какие инструменты использовать для анализа

Обычно, когда говорят про ретроспективу, обсуждают то, как настроить обмен информацией (я называю это «жанром коммуникации»). И это, безусловно, важно. Половина проблем в компании – из-за плохой коммуникации. Но в процессе информацию нужно не только передавать, но и преобразовывать, изменять и дополнять. Думайте об этом как о разнице между: задачей «Переместить болванку со склада к рабочему» и задачей «Выточить из болванки болт». 

Какие есть инструменты для работы со знаниями

Здесь нам поможет опыт кружков качества (да, пришлось перечитать массу литературы, но вам повезло – я уже это сделал). 

Эти кружки использовали инструменты, разработанные тейлористами (собственно, сам Фредерик Тейлор, а также Фрэнк и Лилиан Гилбреты) и качественниками (Уолтер Шухарт, Уильям Деминг, Каору Исикава). Это важно, ведь в значительной степени кружки обязаны своему успеху не какому-то «японскому менталитету» (хотя и ему тоже), а массиву инструментов, которыми они и учились пользоваться.

Для любопытствующих оставлю несколько ссылок:

• D. Straker, «A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving»
• Ф. Тейлор, «Принципы научного менеджмента» (есть переиздание с новым переводом и современными комментариями)
• Супруги Гилбреты, я написал реферат по их работам

Примеры инструментов, которыми пользуюсь я:

• Функциональный подход к анализу процессов
• Этапный анализ
• Послойный анализ
• Метод Дзиро Кавакита (метод K.J.)

Все эти методы относятся к процессу ведения проекта, а не к анализу самого объекта.

Почему так? 

Потому что анализ объекта (будь то ПО, автомобиль, скважина, самолёт и т. д.) зависит от его природы. Тут нужны специфические методики для каждой отрасли. А вот анализ самого процесса работы над проектом – универсальная вещь. И, конечно, если в ходе проекта мы фиксировали, сохраняли и связывали знания, это значительно упрощает и повышает эффективность ретроспективы.

Роли и люди: кто и что делает? Кого лучше не звать?

И напоследок – о людях.

Роль модератора

Менеджер процесса – это ключевая фигура. Сотрудники учатся, развиваются, видят не только свою работу, но и работу коллег. Но кто учит самого менеджера? Где его группа развития? На мой взгляд, здесь решения выходят за рамки компании. Решение – сообщество профессионалов, где можно обмениваться опытом.

Если вас интересует участие в таком сообществе – пишите мне в личку.

Избавляемся от токсичных людей

«Пассивно-агрессивных мудаков» надо жёстко удалять. Они портят атмосферу, тормозят процесс и создают плохие эталоны для подражания. Ретроспектива должна стать привилегией, а не обязаловкой.

Проблемы ПОСЛЕ проекта

Ну вот, представим, что мы всё сделали: провели анализ, разобрали ошибки, сделали выводы. И что дальше?

Что делать? Провели мы анализ, и что дальше?

Мы ведь не самураи, у нас есть цель — всё это затевалось ради улучшения работы компании на следующих или параллельных проектах.

Для этого мы сначала разрабатывали свою методику / процедуру / практику (или хотя бы её первый вариант). И вот теперь пришло время её улучшить или, как минимум, протестировать.

Если мы всё сделали правильно, то на выходе проекта получили полезные рекомендации и знания для следующих задач. Часть из них нужно просто применять. Часть необходимо протестировать.

И тут возникает логичный вопрос: «А как именно мы собираемся это делать?»

Если вы надеетесь, что знания начнут применяться волшебным образом, спешу вас разочаровать — в большинстве случаев этого не происходит. Нужен бизнес-процесс и обслуживающие его жанры коммуникаций. 

Как мы будем проводить тесты?

• Тестировать в параллельных проектах? → Кто? Как? Когда? Что именно нужно делать?
• Тестировать в следующих проектах? → Кто? Как? Когда? Что именно нужно делать?
• Тестировать на стенде / в лаборатории / в пилотном проекте? → Кто? Как? Когда? Что именно нужно делать?

В каких следующих проектах будем внедрять изменения?

• Кто за это отвечает? (Если ответственных нет, то с вероятностью 99% ничего не будет сделано.)

Как новые знания передадутся другим командам и проектам?

• Кто? Как? Когда? Что должен делать?

Мои полезные материалы по теме

• Совершенствование бизнес-системы. Нафига и как?
• Таблица для отслеживания улучшения и изменений

Люди не умеют работать по процедуре (возможно, у них лапки)

Но и это ещё не все. Знания — это, конечно, хорошо, но их ещё нужно правильно интегрировать в работу. И вот тут начинается самое интересное.

Многие книги по управлению знаниями (а я их перечитал несколько сотен) упускают ключевой вопрос:«Как люди в новом или параллельном проекте будут использовать полученные знания?» Подумайте… Нет, даже не так! СМОДЕЛИРУЙТЕ этот процесс. 

Допустим, у нас есть сотрудник и новые знания. Как именно происходит их взаимодействие?

Попробуйте нарисовать схему и разложить процесс по шагам:

• Откуда сотрудник узнаёт, что нужно применять новые знания?
• Почему он вообще будет это делать?
• А может ли он это сделать технически и организационно?

Простая задачка. Представьте: буровая установка, завод, АЭС или просто поле. Работник чинит оборудование. Он в спецодежде, каске, очках, перчатках. В руках инструменты. Возможно, он висит на тросе или скрючен в какой-то неудобной позе, чтобы подлезть к оборудованию.

Теперь внимание, вопрос: на другом объекте вчера появились «знания», которые могли бы помочь в этой ситуации. Как этот работник сможет их применить прямо сейчас?

Ну совсем примитивная задачка. Вы написали инструкцию или чек-лист. Теперь задача: все сотрудники должны ему следовать и заполнять его.Ваши действия?

Спойлер: решение «Мы отправили чек-лист в Телеграм и попросили сотрудников ему следовать» НЕ РАБОТАЕТ. И вообще любое решение в один шаг не работает.

Простой пример / задачка:

Буровая установка, завод, АЭС, поле в конце концов. Работник чинит оборудование. Он в спец. одежде, каске, очках, перчатках, в руках у него инструменты. Возможно даже он висит на тросу или скрючился в какой-то не самой удобно полез что бы подлезть к оборудованию. 

Теперь внимание вопрос → только вчера на другом объекте появились «Знания» которые он может применить в данной ситуации, как он их сможет использовать в данный момент. 

Отвечать лучше с точки «знания появились на другом объекте».

Ну или прям совсем примитивный пример / задачка: 

Вы написали инструкцию или сделали чек-лист → задача «Все сотрудники должны ей следовать / работать по чек-листу и заполнять его» → Ваши действия? 

Сразу скажу, что решение «Ну мы отправили чек-лист сотруднику в телеге и попросили ему следовать» НЕ работает. И вообще любое решение в 1 действие не работает. 

Читайте по теме

• Почему люди не будут пользоваться знаниями, инструментами и практиками

Финал, или что делать дальше

На этой оптимистичной ноте подведём итоги.

Пассивное чтение не приносит большой пользы. Нужно действовать, иначе вас «съест метафизический пещерный лев».

Возьмите лист бумаги или откройте текстовый документ и напишите:

• Мои ошибки → Какие проблемы из этой статьи есть у вас?
• Что я могу и буду применять → Какие рекомендации / инструменты возьму в работу?
• Какие у меня есть вопросы?
• Какие у меня появились запросы? → Их можно отправить мне в личку.

Краткий перечень типовых проблем

• Дерьмовая культура компании и отсутствие работы с ней
• Необученность людей работе со знаниям
• Отсутствие модели / методики / подхода к работе, который нужно воспроизводить и улучшать
• Отсутствие выделенных ресурсов на работу со знаниями
• Слабая или полностью отсутствующая мотивация сотрудников
• Нет процедур работы со знаниями в процессе реализации проекта
• Нет процедуры проведения ретроспектив
• Отсутствие инструментов для анализа
• Мудаки в группе.
• Слабый и необученный модератор
• Нет процедур дальнейшей работы и использования знаний
• Полное игнорирование внедрения знаний в работу сотрудников

Автор статьи — Максим Смирнов
Литературный редактор — Марат Каюмов
В оформлении обложки используется изображение, сгенерированное нейросетью Ideogram

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь. 

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?

Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний. 

Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь. 

Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.  

📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.