Скрытые знания: как McKinsey не даёт знаниям уйти вместе с сотрудником
Как вытащить из сотрудников то, что они не расскажут в анкетах? Консалтинговый гигант McKinsey давно решил эту задачу. Для тех, кто не хочет терять экспертизу при увольнении ключевых людей: читайте о «тактике Коломбо». Интервью заканчивается, все расслабляются, и именно тогда люди выдают самую ценную информацию. Ещё в тексте: проект «Байки путешественников» от Tearfund, алгоритм личной эффективности и «золотое правило» сетевых контактов.
Компания McKinsey имеет значительный опыт в проведении интервью, поэтому в ней разработана специальная методика.
Семь приемов эффективного интервьюирования по методу McKinsey:
- Попросите начальника того человека, у которого нужно взять интервью, организовать это мероприятие.
- Проводите интервью вдвоем с коллегой — результаты получатся более объективными.
- Слушайте, а не говорите сами, задавайте открытые вопросы.
- В конце интервью структурируйте ответы — пусть интервьюируемый подтвердит, что вы его правильно поняли.
- Внимательно относитесь к тону интервью: пусть человек, которого вы опрашиваете, чувствует себя комфортно.
- Не задавайте слишком много вопросов — могут возникнуть сложности с их анализом.
- Применяйте «тактику Коломбо»: когда интервью уже закончено, все участники чувствуют себя более расслабленно, и именно в этот момент можно получить самую ценную информацию. [...]
Для налаживания взаимодействия между двумя организациями существует специальное подразделение, занимающееся информационными технологиями. Его штат составляет 500 человек. В 1998 г. в подразделении было объявлено о начале реализации новой программы, инициированной Деброй Спейт. Согласно этой программе, работникам, покидающим компанию, планировалось выплачивать «премию за знания». Их просили заполнить анкету, содержащую вопросы о том, какие знания были им необходимы в каждодневной деятельности, какие процедуры и ноу-хау они использовали при продаже медицинских услуг и т. д. Уходящие сотрудники представляли свои анкеты на рассмотрение менеджерам высшего звена, а те определяли, какие знания действительно важны компании. За это увольняющиеся могли получить премию в размере от одной до пяти тысяч долларов.
По мере развития программы Спейт пришла к выводу, что наиболее ценными являются рассказы типа «как это было» — сторителлинг (подробнее см. далее). При использовании метода сторителлинга можно передать также часть скрытых знаний, в то время как при применении других методов сделать это гораздо сложнее. Такие рассказы имели отношение ко многим областям деятельности компании. В результате реализации программы стало ясно, какие знания являются наиболее важными для компании. Например, выяснилось, что знания сотрудников отдела информационных технологий — не самая серьезная потеря для стабильности деятельности организации. Это позволило сосредоточить усилия компании на привлечении и удержании сотрудников других отделов. [...]
Метод сторителинга (рассказ «как это было»)
Этот метод также весьма эффективен, поскольку он позволяет:
- фиксировать ту часть скрытых знаний, которую можно выразить и передать (см. главу 1);
- передавать «организационную мудрость» — способ решения задач в организации.
Кроме того, он является способом создания и поддержания культуры коммуникаций.
Пример
Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании. Она тесно сотрудничает с христианскими агентствами и церквями по всему миру, чтобы совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках. Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах.
Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.
В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников». Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников, накопленные в ходе поездки.
Этап первый. Вопросы интервью сформулированы таким образом, чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:
- • Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?
- • Что произвело на вас самое большое впечатление?
- • Что поразило вас своей необычностью?
- • Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли из этой поездки?
Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и т. д.).
Формализованное интервью вносится в базу знаний.
Этап второй. В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.
После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Они получают реальную пользу от использования этой базы знаний, что само по себе мотивирует участников интервью.
Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний, которые наиболее важны для деятельности организации.
Как я уже писала, метод сторителинга позволяет выявить и даже формализовать ту часть скрытых знаний, которая «поддается» такой формализации (см. главу 1). Проиллюстрирую это на примере.
Однажды меня спросили: как вы управляете своими знаниями? Я задумалась и постаралась формализовать свой способ работы с личными знаниями. Получился алгоритм персонального управления знаниями (см. рис. 31).
1) «Сверка задачи» с информационным потоком.
В любой момент времени каждый находится в информационном пространстве, похожем на реку. В русле реки всегда есть течение, которое поможет вам эффективно и быстро продвигаться к цели. Когда наши задачи и желания «вписываются» в этот информационный поток, нам легко удается получать необходимые знания и информацию.
2) Запускаю информационный поток — создаю образы (картинку) задачи.
Пусть образ будет ярким и многогранным. Важно изобразить его графически, в виде картинки или схемы. Например, управление знаниями часто представляют в виде паутины с человеком в центре, где взаимосвязаны все ключевые или экспертные знания и способы их получения, а также единицы информации. Это особенно важно при решении профессиональных задач.
3) Набрасываю план действий.
Это также является одним из способов увеличения скорости информационного потока. Важно нечто именно мы планируем, а то, что мы это делаем.
4) Ищу необходимую информацию.
Когда формулируется задача (запускается поток), информация начинает поступать сама. Но этого недостаточно придать процессу ускорение. Для этого можно разбирать и просматривать (иногда реорганизовывать) уже существующие информационные файлы, директории, картотеку контактов, адресную книгу. И здесь необходимо связаться с нужными людьми.
Важно всегда создавать и поддерживать «сети» интересных или важных контактов: сетевое взаимодействие дает новую информацию, идеи, решения проблем, отношения, поддержку, благоприятные возможности.
У каждого из нас есть своя собственная персональная сеть. Всегда ли мы относимся к нашим контактам с должным вниманием? Вот некоторые рекомендации по поддержанию персональной сети контактов:
1. Необходимо выбрать время, чтобы создать список всех своих контактов. Можно задать себе такие вопросы:
- Когда я в последний раз общался с каждым, чье имя есть в этом списке? Когда я в последний раз помогал им решать профессиональные или личные проблемы?
- Когда я в последний раз посылал им е-мейл, письмо, поздравительную открытку?
- Когда я в последний раз звонил тем, кто внесен в этот список?
2. Праздники, дни рождения и другие памятные даты хороший предлог, чтобы возобновить старые контакты. В такие моменты стоит поинтересоваться, как живут наши знакомые и коллеги, выслушать их проблемы и предложить свою по мощь. Ведь мы не можем знать заранее, когда нам потребуется воспользоваться списком контактов!
3. Можно создавать сети самостоятельно, можно также при соединяться к уже существующим: профессиональным ассоциациям, группам выпускников учебных заведений, со обществам практиков, интернет-сообществам, клубам и т. д.
Золотым правилом сетевой работы является «давать информацию и знания». Важно также создать «сеть наставников», с которыми можно посоветоваться в той или иной ситуации. При этом интересные идеи всегда можно услышать и от тех, кто не принимается в расчет в качестве эксперта.
5) Организую знания, информацию и контакты.
Организацию информационных потоков можно отнести к процессам управления информацией. Однако организуя и приводя в порядок файлы, директории, контакты и прочее содержимое интеллектуального багажа, я ускоряю процессы персонального управления знаниями.
Например, структурируя и группируя информационные файлы, можно обнаружить те связи, которые не замечались прежде. Если организовать интересные ресурсы Интернета в директории, то возникают новые идеи и решения. Способов организации информации и знаний великое множество. Каждый может применять те из них, которые ему подходят.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.