Трудности принятия решений на уровне отдела: анализ и решения от Стэнли Янга
Почему принятие решений на уровне отдела может стать проблемой для организации? Стэнли Янг в своей книге «Системное управление организацией» анализирует основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры при принятии решений в рамках отделов. Он утверждает, что многие проблемы происходят из-за недостаточной координации между различными уровнями управления, а также из-за ограниченности информации, доступной для принятия качественных решений.
Фрагмент предлагает системный подход к решению этих проблем, фокусируясь на важности интеграции внутренних процессов и взаимодействия между различными функциональными подразделениями. Этот материал будет полезен менеджерам, заинтересованным в улучшении качества решений и повышении эффективности работы отдела.
***
На рис. 15.1 изображена схема организационной структуры отдела сбыта крупной фирмы. Фирма является обычной бюрократической организацией. Директор по сбыту возлагает определенные обязанности на трех своих заместителей: по продаже изделий, по продаже на местах и на директора-распорядителя по сбыту. Эти руководители, в свою очередь, наделяют полномочиями своих подчиненных. В имеющихся должностных инструкциях (описаниях работы) широко изложена ответственность каждого из этих руководителей. В них описаны процедуры и методы, применяемые при решении установившихся кадровых и административных проблем. Однако в этих документах не приведено описание процесса выработки решений в организации в целом.
Система формирования решений этой фирмы с трудом поддается классификации, так как она меняется, существует одновременно в нескольких модификациях, реализуется различными способами, а временами полностью завуалирована. На рис. 15.2 изображена схема процесса выработки решений в отделе сбыта, применяемая фирмой. Отсутствуют какие бы то ни было описания процедур и формы для контроля, управления и проектирования процесса выработки решений. Для понимания системы управления фирмы и системы управления в отделе сбыта приведено описание процесса выработки решений, существующего в фирме, относительно девяти этапов (со 2-го по 10-й).
Выявление проблем. В отдел сбыта информация поступает из многих источников. Основными источниками внешней информации являются отчеты продавцов, статистика продаж, личные контакты руководителей с клиентурой и данные результатов исследования рынка. Основными источниками Внутренней информации служат статистика расходов и доходов, сведения о бюджете и проблемы, поступающие от связанных с отделом сбыта функциональных отделов. Эта информация правильно описывает обстановку, однако ее потоки в процессе выработки решений не отвечают требованиям этого процесса. В организации нет подразделения управления или центра, через который проходят все поступающие данные и проблемы.
Поступление некоторых сведений в определенные места организации строго регламентировано, режим поступления других строго оговорен, а третья группа сведений широко распространяется по отделам. Отчеты продавцов о реализации некоторых изделий направляются прямо к директору по продаже изделий. Информация об исследовании рынка часто поступает всем директорам и руководителям. Так же широко распространяется статистика продаж, сведения о бюджете и информация о расходах по сбыту, хотя руководители должны сообщать только о своей конкретной работе. Проблемы, возникающие в связанных по работе отделах, могут поступать в систему как и куда угодно.
Руководители анализируют все поступающие данные, выявляя проблемы. Если проблема сообщена руководству высшего уровня, ее передадут по каналам иерархической структуры руководству низших уровней и сопроводят указаниями по ее изучению или решению. В результате этим проблемам уделяется непропорционально большое внимание или придается слишком большой вес по сравнению с теми, которые приходят с нижних уровней. Если проблема поступает на нижние уровни организации, она может быть либо решена на том же уровне, либо передана на более высокий уровень. Поэтому проблемы могут выявляться во всех частях системы управления.
Существует незначительный контроль за работой по решению конкретных проблем. Каждый руководитель работает независимо, исследует те проблемы, с которыми он столкнулся, или те, решение которых ему было поручено. Однако в процессе изучения проблем между руководителями происходит широкий обмен идеями и оказывается взаимопомощь.
Поиск решения. Руководитель, который занимается исследованием некоторой проблемы, осуществляет поиск ее решения. Проблемы иногда сопровождаются предложениями по их решению, однако этот этап четко не определен и не дифференцирован. Часто решение проблем строится на основе личного опыта и, как результат этого, дальнейшему анализу может быть подвергнуто небольшое число альтернатив решений.
Выбор решения. Выбор решения осуществляет тот руководитель, который проводит исследование проблемы и поиск ее решений. В процессе принятия решений этот этап не выделен и часто выполняется в момент возникновения проблемы. В редких случаях проводится тщательный анализ и оценка альтернатив решений до выбора одного из них. Большое значение при этом имеют субъективные оценки и личный опыт. Редко рассчитывают отдачу выбранных решений.
Согласование решения. Этап согласования решения в фирме не выделен в качестве самостоятельного формального этапа процесса выработки решений. Однако в фирме происходит широкий неформальный обмен мнениями и устанавливается взаимодействие между руководителями. В фирме существует тенденция создавать комитеты для обсуждения проблем, что требует умения «продавать» идеи. При этом используются разнообразные методы; направляются памятные записки всем заинтересованным лицам, циркулируют предварительные отзывы, пытаются убедить влиятельных руководителей. Одна из трудностей согласования состоит в том, что лица, противящиеся некоторому решению, не получают указаний сообщить результаты собственных расчетов отдачи альтернатив решений, и простой недостаток поддержки может препятствовать передаче решений на более высокие уровни руководства этой организации. Из-за отсутствия централизованного механизма согласования время руководителей непроизводительно расходуется на эти неформальные процессы. Создается впечатление, что руководители больше занимаются достижением согласия между собой, чем поиском решения, обеспечивающего наибольшую отдачу для организации.
Утверждение решения. Решение может утверждаться на любом уровне организации, который зависит от значения каждого конкретного решения. Если лицо, разработавшее решение, не имеет полномочий для его утверждения, оно сообщает полученные решения своему непосредственному руководителю, который после ознакомления с ситуацией может его принять, утвердить или отвергнуть либо направить для утверждения на вышестоящий уровень. От лица, утверждающего решение, требуется только внутренняя уверенность в «корректности» решения. Таким образом, не всегда ясно, кто несет ответственность за утверждение отдельных решений.
Утверждение решения часто осуществляется в устной форме или в форме краткой служебной записки, и иногда трудно определить, прошло ли решение определенный этап.
Подготовка к вводу решения в действие. Ответственность за подготовку решения к реализации возлагается на руководителя или лицо, ответственное за область, к которой относится данное решение. Осуществляется это цепочкой идущих сверху вниз распоряжений. Этап подготовки решения к вводу в действие часто игнорируется. С проблемами подготовки к реализации обычно сталкиваются только после того, как решение было утверждено.
Управление применением решения. В отделе сбыта фирмы не проводится систематическое накопление решений. Сведения о них разбросаны по разнообразным картотекам или хранятся в памяти людей. Хотя в ряде случаев для изменения принятых решений можно отыскать соответствующую подтверждающую запись и воспользоваться картотеками, однако фактически изменить решение или проследить его последствия очень трудно. Стандартные решения типа расчетов цен и оформления отправки товаров имеются в письменной форме, но не существует формальных процедур, гарантирующих, что соответствующие решения (к какому бы вопросу они ни относились) применяются. Однако имеются методы неформальной проверки применения решения; эти проверки, вообще говоря, являются частью установленной практики работы организации.
Проверка эффективности решений. Проверка эффективности решений путем сравнения ожидаемой отдачи с фактической не производится; точно так же в связи с новыми решениями в течение года не подвергается пересмотру бюджет организации. В системе бухгалтерского учета ведется анализ издержек сбыта, бюджета и прибылей. Полученные данные направляются во все подразделения отдела сбыта. Для оценки эффективности работы отдела сбыта используются данные бюджета. При этом эффективный сбыт изделий и уменьшение расходов поощряются путем надбавок к заработной плате и продвижения по службе. Однако не делается никаких попыток численно оценить эффективность системы выработки решений.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.