Трудности, связанные с принятием решений, по Джею Форрестеру

0
Матвеев Дмитрий Александрович5/26/2021

Наука управления до сих пор не достигла сколько-нибудь заметных результатов в формировании и использовании правил, связанных с принятием решений. Трудности, которые встречались в прошлом, можно объединить в три группы.

Во-первых, речь идет о перспективе или дальности предвидения, о котором говорилось раньше. Ученые в области общественных наук пытались рассматривать отдельную личность, придавая особое значение психологии и мотивам индивидуальных действий. Многие попытки лабораторных экспериментов предпринимались с небольшими группами людей, объединенных в искусственной обстановке на короткие периоды времени. При этом не учитывалось влияние социальных условий, предыдущего опыта, стремление соблюдать общепринятый порядок или старание этих людей вести себя таким образом, как этого, по их мнению, хотел бы руководитель. При изучении отдельной личности, особенно наблюдаемой в течение короткого промежутка времени в искусственной обстановке, пытаются подчеркнуть то обстоятельство, что решения не носят постоянного характера, не повторяются, не связаны и являются изолированными.

Другая крайность заключается в том, что экономисты рассматривали предприятие слишком поверхностно. Нередко они, рассматривая рынок, до крайности преувеличивали его роль независимо от того, располагали ли они для этого достаточной информацией. Они видели в лице владельца предприятия человека, который стремится к максимальному увеличению прибыли, не задумываясь над тем, располагает ли он источниками информации и возможностями производить расчеты для определения этого максимума. При столь поверхностном рассмотрении переоценивается значение решений на уровне высшего руководства по сравнению с решениями, принимаемыми на низшем и среднем уровне управления. На самом деле, распоряжения высшего руководителя не изменяют предубеждений, привычек и основанных на личных интересах целей тех лиц, которые принимают решения на среднем уровне. Так, например, в периодической прессе широко освещалась тщетность усилий сменявших друг друга министров обороны, которые предпринимали попытки изменить направление и образ действий военного ведомства. На самом деле такие изменения могут произойти только в результате длительного, медленно развивающегося процесса. Нас вводят в заблуждение различные сенсации, связанные с «переворотами». К действительным изменениям традиционных методов и принципов деятельности организации может привести лишь борьба за право произвести полную смену высшего руководства и увольнение половины среднего звена аппарата управления. Но столь радикальные меры хирургического порядка не являются широко распространенными.

Для того чтобы понять информационную систему с обратной связью предприятия или фирмы, чрезвычайно важно рассматривать индивидуума не изолированно от окружения и не как стоящего вне системы. Только наблюдая людей или группы людей в рабочей обстановке, можно уловить истинную сущность их действий.

Во-вторых, я считаю, что большой урон пониманию процесса принятия решений нанесло представление о нем как о более тонком и требующем большего искусства, чем это есть на самом деле. Слишком сильное впечатление произвело на нас то обстоятельство, что вычислительные машины с наиболее высокой скоростью вычислений пока еще не могут играть в шахматы так же хорошо, как люди. Но этот пример не типичен. Человеку доступна полная и точная информация. Человек вполне успешно справляется с проблемой визуального наблюдения пространственных взаимоотношений, в то время как современные машины делают это плохо. Бывают и другие случаи, вроде описанных в главе второй хронологических изменений. В этих случаях счетная машина в течение пяти минут может определить последствия определенной политики, тогда как целая группа людей могла бы в течение года спорить относительно того, что явится следствием этой политики, и при этом не пришла бы ни к какому окончательному решению.

Я убежден, что человек, принимающий решения в динамической информационной системе с обратной связью, использует значительно меньший объем информации по сравнению с тем, который имеется в его распоряжении. Более того, имеющаяся в его распоряжении информация значительно меньше по объему, чем это обычно предполагают. Как правило, его действия, с учетом любого данного потока решений, почти полностью обусловлены менее чем десятью вводами информации. То, что он делает с этими немногими источниками информации, будет скорее всего довольно стереотипным. Некоторые из этих источников используются для создания концепции желаемых целей, другие служат для формирования представления о действительном положении вещей. Из сопоставления желаемого и действительного вытекают достаточно простые и кажущиеся логичными действия. Однако то, что представляется очевидным, может быть не лучшим. Наибольшие улучшения в динамику промышленной системы могут быть внесены, если действовать в тех направлениях, которые в силу традиций и сложившихся обычаев в области управления считаются абсолютно неправильными. Наши познания в области динамики сложных информационных систем с обратной связью столь несовершенны, что часто нельзя доверять интуитивным суждениям о вероятности положительного либо отрицательного эффекта того или иного изменения образа действий.

Третья сложность, с которой сталкивались многие, пытаясь разобраться в правилах принятия решений, является результатом того, что опускается одна из ступеней последовательного абстрагирования, связанного с процессом принятия решений. Ранее мы исходили из предположения, что действия на низшем уровне процесса принятия решений являются случайными и иррациональными. Для второго уровня характерны разумные и рациональные действия, однако здесь еще не ясно, какие руководящие правила лежат в основе этих действий. На третьем уровне, с тех пор как существует писаная история, человек уже имеет по крайней мере словесную описательную модель рациональных правил, создающих поток индивидуальных решений. Это важнейший участок на пути к формулированию точных количественных решений, определяемых политикой. На этом этапе развития процесса принятия решений для лучшего понимания лежащих в их основе правил используется искусство и интуитивные суждения человека. Искусство и интуиция на этом новом этапе более не применяются к индивидуальным, изолированным решениям, а используются при определении правил, управляющих потоком индивидуальных решений. На этом этапе методы абстрагирования еще только начинают применяться: здесь уже можно отметить многочисленные удачные примеры, хотя согласие в вопросе о методе пока еще отсутствует. На данной стадии абстрагирования отсутствует описательная литература по вопросу о том, из чего складывается искусство, связанное с определением правил принятия решений. Несмотря на пробелы в этом искусстве, естественные для первого этапа абстрагирования, многие экономисты пытались перескочить на следующий этап абстрагирования. Они пытались использовать статистические методы для того, чтобы вывести из количественных данных о системе правила, регулирующие принятие решений. Это уже другой уровень абстрагирования, когда интуитивное мастерство и суждения применяются для установления строгих правил, с помощью которых определяется формальная политика принятия решений. Я считаю, что мы не готовы для перехода к следующему этапу абстрагирования. Этого нельзя будет сделать до тех пор, пока мы не добьемся признанного успеха в мастерстве, искусстве суждений и использовании интуиции при формулировании правил принятия решений. После того как мы хорошо разберемся в этом процессе, станет возможным превращение анализа деятельности организации в систему твердо установленных правил. Предшествующий опыт свидетельствует о том, что в каждый данный момент следует применять один из уровней абстрагирования. В каждый данный момент мастерство и искусство суждений служат установлению правил, с помощью которых низший уровень может быть автоматизирован.

Д. Форрестер. Основы кибернетики предприятия. — М.: Прогресс, 1971. — Глава 9.
Следующая статья
Бизнес и экономика
Как достичь максимальной производительности труда?
Какая мотивация необходима для того, чтобы люди работали наиболее производительно? Ответ, который сегодня дает нам американская промышленность, звучит так: «удовлетворенность персонала». Но это понятие фактически не имеет смысла. Даже если бы оно что-либо и значило, «удовлетворенность персонала» — недостаточная мотивация для полного выполнения задач предприятия. Человек может быть удовлетворен своей работой потому, что он действительно находит в ней удовлетворение. Он также может быть удовлетворен своей работой потому, что она позволяет ему «сводить концы...
Бизнес и экономика
Как достичь максимальной производительности труда?
Бизнес и экономика
22 правила телефонного этикета
Бизнес и экономика
Бизнес в IT: история успеха WAIS
Бизнес и экономика
Как составлять деловое письмо?
Бизнес и экономика
Слава Полунин: договор с артистом на Бродвее
Бизнес и экономика
Теория человеческих отношений: ограничения
Бизнес и экономика
Как Томас Эдисон «окупил» производство электрических ламп?
Бизнес и экономика
ТОМАС АЛВА ЭДИСОН: план массовой электрификации
Бизнес и экономика
Советы будущим и настоящим ученым — Джеймс Уотсон
Бизнес и экономика
Откуда берется бюджет для видеоигр? Инвесторы, издатели и краудфандинг
Бизнес и экономика
Что нельзя писать в тексте технического задания (ТЗ)?
Бизнес и экономика
Кейнсианство и преодоление социального неравенства
Бизнес и экономика
ТРЕБОВАНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ КОНКРЕТНЫМ! Об общих формулировках и их вреде для разработки
Бизнес и экономика
Метод «уплотнения времени». Советская теория тайм-менеджмента
Бизнес и экономика
Габриэль Тард: сходства органического, неорганического и социального происхождения