Введение инноваций по Питеру Друкеру
ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ?
1. Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа возможностей: прежде всего анализируются источники инновационных возможностей. В разных областях, в разное время разные источники имеют разное значение. Демографические изменения, например, практически не играют роли для новаторов, работающих в области фундаментальных производственных процессов, тех, кто, скажем, стремится отыскать «недостающее звено» в таком процессе, как изготовление бумаги, где проявляется несоответствие между экономическими реалиями. С аналогичных позиций новые знания могут не представлять особой важности для тех, кто имеет целью внедрить новый социальный инструмент для удовлетворения потребности, появившейся в результате демографических перемен. Но все источники инновационных возможностей должны систематически анализироваться и изучаться. Здесь недостаточно интуиции. Поиск должен быть организован и проводиться на регулярной, систематической основе.
2. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Следующим императивом нововведений является необходимость исследования ситуаций «на местах», в гуще событий и получения информации о настроениях и пожеланиях потенциальных потребителей. Нельзя ограничиваться рамками кабинета или лаборатории, надо говорить с людьми — задавать им вопросы и слушать. Впрочем, этим следует заниматься в меру. Лучшие новаторы умеют задействовать оба полушария своего мозга. Они работают с цифрами и в то же время способны видеть живых людей. Аналитическим путем они выходят на тот тип нововведения, который более всего необходим для удовлетворения возникающих потребностей. Они широко пользуются выездом «на места», стараются изучить своих клиентов и возможных потребителей, стараясь определить их экспектации, ценностные установки и потребности.
Восприимчивость можно прочувствовать или определить так же, как и ценностные установки. Вполне можно определить пригодность того или иного подхода с точки зрения его соответствия экспектациям и привычкам потенциальных пользователей. Затем можно поставить вопрос: «Что данное нововведение должно отражать, чтобы люди, для которых оно предназначено, захотели бы его использовать и смогли бы увидеть в нем свой шанс или свою благоприятную возможность?» Если этого не сделать, то появится риск облечь полезное и правильное нововведение в неверную форму, как это, например, произошло с ведущей американской фирмой — разработчиком компьютерных образовательных программ. Дело все в том, что высококачественные программы этой фирмы оказались невостребованы учителями, которые испытывали страх перед электронно-вычислительными машинами и рассматривали их как нечто чужеродное и даже несущее в себе определенную опасность.
3. Чтобы быть эффективными, нововведения должны быть простыми и направленными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи. Если нововведения усложнены, они не срабатывают. Все новое всегда пробивает себе дорогу с большим трудом, а если это новое еще и усложнено, то возникает большая вероятность принятия неверных решений, которые исправить крайне трудно или просто невозможно. Все эффективные нововведения на редкость просты. Нововведение должно быть таким, чтобы о нем можно было сказать: «Смотрите-ка, как все просто! Почему же я до этого не додумался?»
Даже нововведения, создающие новые потребности и новые рынки, должны быть точно направленными и иметь конкретно-прикладное значение. Они должны быть сфокусированы на конкретной потребности, на конкретном конечном результате.
4. Эффективные нововведения начинаются с малого. Они не должны носить универсальный характер и призваны решить только одну конкретную задачу. Нововведение, например, может быть направлено на использование электроэнергии в транспортных средствах. Вы, наверное, уже догадались, что речь здесь идет о нововведении, благодаря которому в городах всего мира появились трамваи. Нововведения могут быть предельно элементарными, как, например, помещение строго определенного количества спичек в один коробок (как правило, 50 штук), что дало возможность автоматизировать процесс упаковки в коробки. Шведы, как инициаторы этой идеи, были монополистами в области спичечного производства почти полвека. Грандиозные идеи и планы, выдвинутые с целью «сделать переворот в отрасли», вряд ли сработают. Как мы уже говорили, нововведения нужно начинать с малого, т.е. таким образом, чтобы на начальном этапе не требовались бы большие вложения финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следует на небольшой или ограниченный рынок. Если же пойти другим путем, то, скорее всего, может возникнуть проблема нехватки времени, необходимого для отладки и внесения оперативных изменений — непременных спутников успешных нововведений. Как правило, в первом варианте все нововведения являются лишь «стратегически верными набросками». Совершенно очевидно, что необходимые изменения можно внести, только если их объем невелик, а потребность в финансах и рабочей силе ограничена.
5. Естественно, что нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую позицию. Но это не означает, что целью новаторов обязательно должно быть создание «большого бизнеса». К тому же, как показывает практика, невозможно заранее предсказать, станет ли данное нововведение основой большого бизнеса или его ждут лишь скромные достижения. Если же нововведение не нацелено на завоевание лидерства, то его вряд ли можно считать достаточно прогрессивным и оно вряд ли сможет приобрести надежную репутацию. Предпринимательские стратегии могут быть нацелены на решение разных задач; достижение доминирующего положения в отрасли или на рынке до нахождения небольшой «экологической ниши» в определенном процессе или на рынке. Но все предпринимательские стратегии, т. е. все стратегии, в основе которых лежат нововведения, должны обязательно способствовать достижению лидерства в данной конкретной среде.
ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ?
1. Для начала запомните, что простота и доступность нововведения — это залог успеха. Нужно исходить из чтобы с нововведениями могли работать обычные люди со средними способностями. Более того, чтобы нововведения получили сколько-нибудь широкое распространение, они должны быть доступны людям весьма недалеким, если не слабоумным} Нужно помнить, что на массовом уровне правит бал некомпетентность и так будет продолжаться еще необозримое время. Поэтому усложненные как по замыслу, так и по исполнению новшества практически обречены на неудачу.
2. Избегайте диверсификации, не разбрасывайтесь, старайтесь не преследовать несколько целей одновременно. Собственно, эти рекомендации являются как бы продолжением одного из советов, содержащихся в предыдущем разделе: «Сконцентрируйтесь!» Если, проводя то или иное нововведение, вы отклонитесь от его сути, стержня, то оно, скорее всего, приобретет вид растекшегося пятна. Это нововведение останется лишь идеей и не воплотится ни во что конкретное. Стержнем нововведения необязательно должны быть научно-технические знания. Хорошая осведомленность в области рыночной конъюнктуры может служить более надежной основой для расширения деятельности предприятия, производящего товары и услуги. Но в любом случае все инновационные усилия не должны распыляться — они должны концентрироваться вокруг единого, скрепляющего ядра. Нововведение может быть успешно в том случае, если оно подкрепляется сконцентрированными и координированными действиями всех заинтересованных сторон. Совершенно очевидно, что между людьми, ответственными за реализацию нововведения, должно быть достигнуто полное взаимопонимание, которое концентрируется вокруг общей стержневой задачи.
Запомните: нововведения должны проводиться не ради будущего, а ради удовлетворения потребности текущего времени. Безусловно, реализация некоторых нововведений может иметь долгосрочный характер; иные нововведения могут не достигнуть степени зрелости даже через 20 лет после начала их осуществления. Как мы знаем, производство компьютеров достигло промышленных масштабов ввиду возникшей в них необходимости только к началу семидесятых годов, т. е. только через 25 лет после того, как была предложена первая действующая модель. Надо сказать, что компьютеры с самого начала нашли конкретное применение: при научных расчетах, составлении платежных ведомостей или моделировании полета при подготовке летчиков. При использовании нововведений нельзя подходить с таких позиций, что, мол, через двадцать пять лет количество пожилых людей возрастет, и они будут в этом (новшестве) нуждаться. Мы должны придерживаться другой точки отсчета: «В настоящее время много пожилых людей, для которых это (новшество) имеет большое значение. Время, конечно, летит, и через 25 лет их будет намного больше». Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей, пусть блестящей, как те, которые сохранились для нас в рисунках и чертежах Леонардо да Винчи. Но так как очень немногие из нас могут претендовать на гениальность Леонардо, мы не можем надеяться, что наши идеи, выраженные на бумаге, обеспечат нам бессмертие.
Первым человеком, который осознал прикладную важность нововведений, был, по всей вероятности, Эдисон. Каждый второй изобретатель, работавший в области электротехники в 1860—1865 гг., стремился сконструировать то, что впоследствии вошло в жизнь как лампа накаливания. Эдисон не спешил, он выждал десять лет, пока не появились новые необходимые знания. До этого момента вся работа над лампой была направлена в «будущее». Когда же появились недостающие знания, т. е. когда лампа стала реальностью «настоящего», Эдисон призвал на помощь всю свою неисчерпаемую энергию, организовал и нацелил на работу своих талантливых и высококвалифицированных работников и посвятил два года упорного и целенаправленного труда над этим изобретением.
Инновационные возможности зачастую характеризуются длительным временем реализации. В фармацевтике, например, десять лет, потраченные на исследования и разработки, не считаются слишком уж длительным сроком. Вместе с тем ни одна фармацевтическая компания ни в коем случае не начнет новых исследований, если не будет уверенности в немедленном использовании нового лекарства и наличии уже существующих в нем потребностей здравоохранения.
Источник: Питер Ф. Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Book chamber international, 1992. – С. 181-185.
ЧТО ТАКОЕ БАЗА ЗНАНИЙ?
Концентрированная книга издательства LIVREZON складывается из сотен и тысяч проанализированных источников литературы и масс-медиа. Авторы скрупулёзно изучают книги, статьи, видео, интервью и делятся полезными материалами, формируя коллективную Базу знаний.
Пример – это фактурная единица информации: небанальное воспроизводимое преобразование, которое используется в исследовании. Увы, найти его непросто. С 2017 года наш Клуб авторов собрал более 80 тысяч примеров. Часть из них мы ежедневно публикуем здесь.
Каждый фрагмент Базы знаний относится к одной или нескольким категориям и обладает точной ссылкой на первоисточник. Продолжите читать материалы по теме или найдите книгу, чтобы изучить её самостоятельно.
📎 База знаний издательства LIVREZON – только полезные материалы.